知識咖啡廳開始於2002年9月倫敦斯特蘭德宮酒店，當時有18人參加。
這點子源自David Gurteen以前曾參加過的校友會活動，通常是免費、歷時約45分鐘、然後進行QA、部分人會後會去酒吧小酌一下
有些講者會準備大量簡報(PPT)，言語乏味，然後沒有時間給QA，這樣反而把整個給做死了。反而會後去酒吧才是最好的時間，不是為了喝酒，而是能有社交、對話，催生真正的學習。
David也發現，他參加的知識管理(KM)會議，不外乎活動時段塞得滿滿的，主辦單位用這樣來包裝活動好顯得更有賣點。
然後在40分鐘的演講裡(還包含10分鐘QA)，塞滿PPT，講者疲於奔命地要把他講完，然後主持人又不太擅長控制時間，結果後面的講者被迫壓縮講講時間，喝咖啡、午餐交流的時間也變得非常短，少了許多有意義的交流機會。
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文章資訊
作者: David Gurteen
目錄
- 文章資訊
- 目錄
- 簡介
- TABLE-OF-CONTENTS
- Introduction-Principles-of-Conversational-Leadership
- Knowledge-Café
- 總結
- 其他連結
- 關於我們
簡介
作者 David Gurteen 是一個獨立的知識管理顧問，演講者和主持人，他因為覺得傳統部落格、網站、書籍型態無法滿足其需求，所以創造了blook來滿足需求。
作者在文章中，介紹了知識咖啡廳(Knowledge Café)的源起。知識咖啡廳開始於2002年9月倫敦斯特蘭德宮酒店，當時有18人參加。
這點子源自作者以前曾參加過的校友會活動，通常是:
- 免費
- 歷時約45分鐘
- 然後進行QA
- 部分人會後會去酒吧小酌一下
作者觀察，有些講者會準備大量簡報(PPT)，言語乏味，然後沒有時間給QA，這樣反而把整個給做死了。反而會後去酒吧才是最好的時間，不是為了喝酒，而是能有社交、對話，催生真正的學習。
作者也發現，他參加的知識管理(KM)會議，不外乎活動時段塞得滿滿的，主辦單位用這樣來包裝活動好顯得更有賣點。
然後在40分鐘的演講裡(還包含10分鐘QA)，塞滿PPT，講者疲於奔命地要把他講完，然後主持人又不太擅長控制時間，結果後面的講者被迫壓縮講講時間，喝咖啡、午餐交流的時間也變得非常短，少了許多有意義的交流機會。
TABLE-OF-CONTENTS
從目錄看來，作者主推Conversational Leadership的概念，Knowledge Café 則是實踐的方法，而之所以對話越趨重要，則是因為當代社會的複雜性(Complexity)使然
Chapter-The-Challeng-of-Complexity
The Challenge of Complexity
作者指出，以當前世界所面臨的複雜性而言，並沒有任何銀彈(應該是指用來殺狼人的特殊子彈)可以解決。
Our-world-is-a-mess
The problems
而世界陷入一片混亂，則存在於各個層面，包括:
- 個人層面：失業，沮喪、孤獨。
- 家庭層面：家暴、離婚。
- 企業/組織層面：缺乏員工向心、健全心理。
- 社會/社區層面：窮困，失業，醫療保健不足。
- 政治層面：二元對立、缺乏容忍
- 球層面：全球暖化，流行病，金融不穩定，海洋污染…..等
而這也引發作者關注的關鍵問題:為何事情運作不良、為什麼生活不具可持續性
(Why are things not working well and why is our way of living not sustainable?)
Our-hyperconnected-world
The world is an increasingly connected place
隨著全球交通便利和網路興起，全世界變的更加緊密相連，這表現在以下幾個層面:
- 物理世界（運輸）
- 網絡世界（互聯網）
- 社會世界（人）
- 組織世界（組織）
- 個人世界（包括個人思想和身體）
而這些科技也讓連結更加緊密、互動頻率更高，包括AI(artificial intelligence), 區塊鏈, big data, , 3D列印, 自動電動車系統…等
Our-world-is-complex
It is a VUCA world
作者指出，這是個VUCA的世界 - 動盪(volatile)、不確定(uncertain)、複雜(complex)、模棱兩可(ambiguous)。
這世界高度互聯，從而讓複雜性增加了。隨著複雜性增加，也導致了-
波動 - 情況迅速、不可預測發生變化，尤其是在情況惡化時
不確定 - 難以確切預測未來、正確行動
模棱兩可–事件不只一種解釋，而且令人困惑
而作者在此特別指出，他所指的複雜，是指錯綜多變系統(complex adaptive system)作者認為，這是個由大量零件所組成的系統，彼此高度動態相連，比方說經濟體系、網路就是complex adaptive system很好的例子，這種系統和波音747這種機械系統有很大不同。
作者這邊特別指出，聚合(COMPLEX)和複雜(COMPLICATED)並不太相同，波音747的系統是複雜的，但他並不是具有聚合的特性，只消將波音747各部零件分拆，基本上就能理解各自的運作，把他們放在一塊，基本上就能理解整體的運作。
但對錯綜多變系統(complex adaptive system)而言，即便對各部分都理解了，也不代表對整體都理解了，這即是作者強調整體大於各部分總和(THE WHOLE IS GREATER THAN THE SUM OF THE PARTS)的特性。
比方說，人體裡有200種不同型態、總計37兆的細胞，但研究各個細胞，無法得知任何有關愛、生氣、忌妒，因為這些屬性是由各個系統組件相互互動所產生的。
那些是屬於這種錯綜多變系統(complex adaptive system)呢? 作者認為，包括全球的金融體系、生態系統、經濟、天氣、氣候、城市、交通、流行趨勢，都是錯綜多變系統。
作者指出，這類錯綜多變系統(complex adaptive system)有其特性，包括不可能預測行動的後果；不可能確認因果關係，在機械系統中，做A則產生B是可複製的，但在錯綜多變系統則幾乎每次都會得到不同結果。
此外，錯綜多變系統(complex adaptive system)是非線性( NON-LINEAR)，這代表做任何事的後果都難以預料。儘管如此，作者強調，我們可透由觀察其大方向發展的趨勢，來推論該系統目前的走向。
We-humans-are-complex
Human socio-technical systems are complex
接下來作者以上述論述為基礎提出論述，他指出，無論是人類、人類體系、人類與複雜的技術互動，都是複雜的，我們活在一個錯綜複雜的社會技術世界(complex socio-technical world)
就如作者之前所說，人體裡有200種不同型態、總計37兆個細胞，但研究人體中的各個細胞、大腦的神經元、突觸連接，還是無法得知任何有關愛、生氣、忌妒。
也因此作者認為人類是複雜、情緒化、飄忽不定、非理性且帶著認知偏差(cognitive biases)。
作者認為，人類系統(HUMAN SYSTEM)也是同等複雜的，包括 Ralph Stacey 、Dave Snowden 這些專家都有研究。
Human systems 有不同名稱，有的人稱之為Ralph Stacey稱之為complex responsive systems(複雜響應系統)，Dave Snowden稱之為anthro-complexity(人為複雜性)。
這些論述的共通點是，人類錯綜複雜的系統迥異於自然界，有三個特色:
1.我們不只是針對刺激做回應，我們能做選擇。
2.我們會改變周遭世界來適應我們的目的
3.我們會依據情境來切換角色，並發展出對應的儀式(rituals) 來暫時性的保持自己與團體目標(collective purpose)一致。
Our-old-ways-of-working-are-failing
The outcome
接下來在<Our old ways of working are failing - The outcome>作者指出，在錯綜複雜的世界，我們過往習以為常的感知、思考、工作、生活，都將失效，而且通常弊大於利。
因為所面臨的問題諸如流行病、貧困、政治動盪…等，都是在多重因果與非線性( multi-causal and non-linear)的情況下肇生。上述這些議題，都不能簡單理解為獨立議題，他們是被包裹在各種相互依存的情境，需要截然不同的評估與行動。
此一複雜本質，重創了人們熟悉的授權體系 - 制定目標、擬定策略、達成預想的片面解決方案(familiar mandate to define goals and strategies to achieve pre-envisioned, single sector solutions.)
作者指出，我們的世界基本上是難以預料的，因此:
- 我們永遠無法完全理解事物。
- 我們無法預測，因此無法規劃未來。
- 我們無法控制事物的存在。
儘管如此，多數人仍會嘗試規劃未來、並通過命令和控制來管理其他人。
但是，在當今變化快速的知識型經濟( knowledge-based economy)中，這種靜態的、由上而下(top-down approach)的工作方式不僅無效，而且效率低下。它浪費了我們組織中大多數人的才能，創造力和能量。
接下來作者引用世界級創新家George Land(1932-2016)的一段話
創造未來需要放棄控制。
沒有一個令人信服的目標和遠見卓識的人知道如何實現它。
一個人必須願意走一條未知的道路，讓這條路把你帶到任何地方。
驚喜，巧合，不確定、意外，保證會出現在未來的道路上。
Introduction-Principles-of-Conversational-Leadership
The-Principles-of-Conversational-Leadership
此一內容作者承繼他有關於世界、人、人類系統都是複雜的論述 - 即便人們想控制，也是徒勞無功，作者指出，我們必須學會接納，好好了解自己的人性，並將之納入自己的決策過程。
接下來作者針對回應這件事提出其核心概念，在複雜的世界，沒有解決方案，只有回應(In a complex world, there are no solutions – only responses. )
作者指出，要簡化複雜性(simplify away complexity)，是幾乎不可能的；也有人提供看待事物的新方法，卻幾乎沒有提供實務建議；因此，新的實際對策，就是對話式領導(CONVERSATIONAL LEADERSHIP)。
這邊作者拆成兩部分來談，首先是對話(Conversation)，作者指出，透過面對面對話，可以建立關係、社群建立工具，更能知己知彼，彼此建立信賴和尊敬，幫助我們形塑維持強大的人際關係，展開良好的合作(cooperate)、協作(collaborate)
對話是集合感官工具(collective sensemaking tool)，幫助我們對問題採取不同觀點，找出看待世界的新方法。這又回過頭來提升決定、策略的制定和創新。
接下來則是領導(Leadership)。
作者指出，我們需要領導的新方法。單靠一個人或少數菁英無法理解世界、設定願景、控制事情朝更好未來發展 - 無論他們多麼賣力。事實上，在複雜世界中，願景(visions)、計畫(plans)、控制(control)通常是導致反動力(counter-productive)。
作者指出，我們需要分散的、參與的、更加民主式的領導。
作者指出，對話式領導是欣賞對話的非凡之處但未被充分了解之處，應對複雜世界裡的生活和合作之道
在How to design powerful questions ，提到了如何設計有力的問題
🚩 The question is short and precise.
短，清楚，容易讓人明瞭。
⭕ 好問題: 法規改變將帶來哪些影響(What will be the impact of this regulatory change?)
🚩 The question is a single one.
不是封閉式的問題，而是開放式的。
❌ 爛問題:我們該推動品牌活動嗎 Should we go ahead with the new branding exercise?
⭕ 好問題:下一步該做什麼?
🚩 The question is slightly unclear or ambiguous.
但作者又說，有時候問題不太清楚或模棱兩可，也會有助於探討衍伸的問題。
🚩 The question does not contain any assumptions.
問題不應該包含任何假設。
如:父母教養時採用的體罰，算是刑事犯罪嗎( Should a smack as part of good parental correction be a criminal offence?)
🚩 The question is not a leading one.
不是引導式問題，不會一直想要用巧妙的方法引導對方的答案。
❌ 爛問題: 新系統有什麼問題嗎?
⭕ 好問題:你怎麼看待新系統?
🚩 The question focuses on action and personal behavioral change.
聚焦於行動和個人改變。
🚩 The question is a real issue and one that is of importance to the participants
必須是對參與者重要的真實議題。
🚩 It engages people and provokes them to think deeply.
吸引人們想得更深。
好問題:做這件事情的關鍵決定是什麼?
🚩 It is one people can relate to on a personal level.
和個人層面相關。
⭕ 好問題:我們自己需要如何改變才能成功? How do we need to change as individuals in order for this to succeed?
Zoom-Knowledge-Cafe
作者舉辦的Zoom Knowledge Cafe
Event: Zoom Knowledge Café: We are not enemies, but friends II | Conversational Leadership
這邊作者分享他在舉辦世界咖啡館的經驗和守約，世界咖啡館的流程有2部分:
在第一部分中，作者討論他所認為是當今世界上最緊迫的問題：如政治、道德、階級問題，如何對待所謂信仰衝突的(敵)人
第二部分則是小組討論，每組3至4人討論彼此想法。
作者將這對話稱為不可能的對話(Impossible conversations)，包含了10條主要原則，這些原則很重要，能讓不同想法或信念的人進行對話，否則的話他們可能會吵架甚至打架:
1.傾聽 ( Listen)
2.建設性批判 ( Criticize constructively)
3.問對方如何知道 (Ask how do you know that )
4.讓對方相信自己的信念 (Ask the other person to place their belief on a scale )
5.提出不確定的問題(Ask a disconfirmation question)
6.不說“是”(yes)，而是說“是的，而且”(yes and)
7.建造金色橋樑（保全面子） (Build golden bridges (save face) )
8.不道歉(Don’t apologize)
9.要真誠 (Be sincere )
10.願意改變你的信念，說你不知道 (Be willing to revise your beliefs and say you don’t know)
11.要做總結(Summary of points )
Chapter-Becoming-a-Conversational-Leader
Indroduction: Becoming a Conversational Leader 變成對話領導者
Anyone can become a conversational leader任何人都能變成對話領導者
Improve your conversational skills 提升你的對話技能 - 學習交談
Practice conversational methods 練習對話方法 - 如同事後檢視
Become a conversation architect 成為對話設計師 - 對話設計與召集對話
Improve your conversational skills and behaviors.(提升你的對話技巧和行為)
Learn more about dialogue.(學習更多交談)
Learn more about active listening.(學習主動聆聽)
Become a conversational catalyst.(成為對話的催化劑)
When a conversation is struggling, help it along.(當對話陷入泥沼，繼續下去)
Bring others into the conversation.(將他人帶進對話)
Can be practiced both face to face and virtually.(可面對面和模擬練習)
Requires no permission or new skills.(不需許可或新技巧)
接下來在
Speak with less conviction
Speaking with conviction inhibits learning
Stop emailing and texting **
Start talking
Show respect
Without mutual respect, no meaningful conversation can take place
Tell the truth
Lies distort the world
Listen to ignite thinking
Listening is not a passive act - it’s a powerful act of creation
Listen empathically **
Most people do not listen with the intent to understand; they listen with the intent to reply
Listen with the intent to understand
Don’t listen with the intent to reply
Encourage dissent
Fear, uncertainty and doubt are good things
Don’t give advice
Advice is unfriendly to learning, especially when it is sought
Banter with care
Banter: the playful and friendly exchange of teasing remarks
Stop ditting
Ditting is the dubious art of sharing anecdotes while trying to trump the story of the previous person
Hold strong opinions weakly **
I have no doctrine, I carry on a dialogue
Don’t give a speech
Create conversations
Learn by talking **
It is in the act of speaking that we organize cognitively what we know
Avoid anonymity
Anonymity kills the conversation
Stop taking notes **
Give your full attention to the conversation
作者通過上述架構中的內容，主要談論的是希望大家要避免獨白，也不需要把對話當作是自己的演講，保持對於對方的敬重，聽的時候要有同理心、不需給予建議。
同時作者也指出，網路上匿名發表的方式其實並非對話，因為無法觸及真實、而且無助於對話關係的建立。
Community
Introduction: Community - Members of a community care about each other
What is a real community? - Members of a community care about each other
The freedom to choose - The last of human freedoms
Leadership is a practice not a position of authority - Anyone can practice leadership
Ownership, not buy-in - To build community, we need to move from buy-in to ownership
Shared meaning - To understand each other’s perspectives well enough to accept them
Reframing questions - Shifting perspective changes the conversation
Raising the ships on the sea - The cornucopia of the commons
Invitation and Community ** - Invitation is a fundamental way of being in a community
Everyone believes they’re the good guy - The only real way to disarm your enemy is to listen to them
Working together - Working together rather than manipulating each other
We’re all different - we need to get to know each other better
接下來作者在社群(Community)談到幾個核心要點，真正的社群應該是個彼此關心關懷，在彼此發揮影響力的過程中，自然就產生的領導力。
因此所謂的領導並非一種權威，而是一種實踐，強調的是共有、所有權(ownership)，同時作者也指出，每個人都認為自己是好人，所以解除敵對的武裝的唯一方法，就是傾聽對方說話。
Knowledge-Café
Introduction: Knowledge Café-Surfacing collective knowledge
The Knowledge Café metaphor-A metaphor for the type of conversation you have in a Café
A Knowledge Café is a gathering-It is not a meeting
What’s new about the Knowledge Café? -In some ways it is not new but in others it isn’t
Knowledge Café history-It began on September 5th, 2002 at the Strand Palace Hotel in London
Knowledge Café outcomes -The outcomes are what you take away in your head
Knowledge Café applications -The Knowledge Café is a highly adaptable tool
Knowledge Café Stories-A selection of Knowledge Café stories
Knowledge Cafés and Communities of Practice -There is a difference
The differences between the Knowledge Café and the World Café-There are some significant differences
Knowledge Café Videos-A selection of videos from past Cafés
Knowledge Café: Getting started-Make an impact
作者在<Knowledge Café>(知識咖啡館)這個章節，架構如下，知識咖啡館，其實是一種對話方法，一群人聚集在一起，對感興趣的話題進行公開、創意對話。
作者指出，知識咖啡館的一個中心原則 - 妨礙自由交流的任何事情都是壞事。
關鍵原則是：
✔對話為王
✔創造安全的空間 - 讓對話蓬勃發展
✔人人平等
✔對結果不做預期
✔對話，而不是不辯論
✔參與小組型態活動
✔保持對話流程不被打斷
接下來幾個章節，作者討論知識咖啡館運行的流程、設計、變遷、場所、應用層面:
Chapter: Knowledge Café Process
Chapter: Knowledge Café Design
Chapter: Knowledge Café Variations
Chapter: Knowledge Café Space
Chapter: Knowledge Café Applications
其中作者包括適合麼樣的桌子(以小圓桌為最佳，而避免使用大型會議桌，以免容納太多人)、房間布置，作者建議，茶點可以在會前、會中或會後提供。
同時，作者也告誡，像是白板、掛板這些東西，不要使用，最好把他移開，要盡可能大鳴大放，例如作者就針對有主持人運用白板寫下的觀點，表達殊異的看法，中止這種行為，以便展開真正的對話。
大張牛皮紙也不要用，因為人們會專注在寫自己的東西，而不是聆聽與對話，所以作者也不建議使用牛皮紙。
總結
<Conversational Leadership – an online book by David Gurteen>
作者在內容中，主要指出當前世界上各種問題，多屬於「錯綜多變系統」，系統裡面交錯綜橫、詭譎多變，尤其是在變化快速的知識型經濟( knowledge-based economy)，以往的命令或控制的決策模式已經無法處理這類屬於「錯綜多變系統」的問題，因此需要透過對話，建立關係，找出問題和解決的方法，這都需要不同於以往的方式，才能辦到。
作者指出，在複雜世界中，願景(visions)、計畫(plans)、控制(control)通常是導致反動力(counter-productive)，需要的新方法是分散的、參與的、更加民主式的領導。
這也就如我們討論過愛因斯坦的名言:「我們不能用製造問題時的同一水平思維來解決問題。 」(The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them.)，就如同作者相信人類能做出選擇，展開良好的合作(cooperate)、協作(collaborate)，進而改變周遭世界。
其他連結
關於我們
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