How to Build a Healthy Product Roadmap: Foundational Principles - 心得

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作者

Luke Gallimore

文章討論

本文一開始先用同心圓圖示揭示策略 (Strategy)、路線圖 (roadmap)跟待辦事項清單 (backlog)之間的關聯性：

策略 (Strategy)是要描述出你想創造的世界 - 為什麼這個產品有存在必要、是從有形的特徵或事物中擷取出來，是以結果為重點的。

路線圖 (Roadmap)則是介於策略 (Strategy)跟待辦事項清單 (backlog)之間，路線圖的存在目的是要把以結果為重心的目標轉化成待辦事項的細節與要進行的項目，變成待辦事項清單。另一方面，路線圖應該將交付(deliver)時學習到的知識傳達回策略讓其能作調整。這是一個雙向的關係。

Roadmap主要要達成幾項目標：

溝通實現strategy的進度
記錄實現strategy的想法
在發掘的過程中讓正在做的事情與利益關係者的利益能保持一致性

Backlog純粹是針對產出的，需要完成具體的計劃，包括分配工作給合適的人員，這些要執行的任務都已經透過驗證，因此儘管可能會更改，但不會有很大的變化。

相比之下，roadmap應該是各種想法的大熔爐，應該是團隊進行測試並學會辨別出有價值或不太有價值的想法的地方。需要在發現的過程中進行溝通，以及了解想法在這過程中是如何演變的。

文章裡提到 Backlog 是輸出為重點的工作清單 (output-focussed to-do-list) ，這個說法淺顯易懂
output和outcome的不同，不知道大家也能理解。我先提供一個說法，看大家覺得如何？前者是我們、即產品或系統的生產者想要的，而後者則是產品或系統的使用者想要得到的
就文字上的定義，output 似乎比較常用於描述工程或物理學上的產出 - Output: the amount of something produced by a person, machine, or industry.至於outcome 是泛指一般事務所造成的結果，兩者從字面上很難區分出不同點。Outcome: the way a thing turns out; a consequence.
前者是可以衡量的，而後者則偏向無形、抽象的心理感受。
前者是功率的輸出，可以用儀器或實驗精確衡量。或者就是在生產線終端所產出的成品
output因為是生產者所提供，所以會使用較為精密或量化方式衡量；而outcome則是使用者的體驗，他們通常沒有那麼專業、而感受也較為直觀/主觀/感官。
roadmap就是擔任中繼變換（in flux）的角色，讓比較難以捉摸的使用者體驗，變成具體可（執）行的系統規格。似乎也與我之前提到的intelligence cycle，功能恰好相反，是由比較具體的產出價值、或流量，推導出較難掌握的產出潛能。之前提供維基百科的定義，比較偏向情報、情資的解讀，下面則是科學角度。參考

產品策略會與競爭和環境一同發展，而Backlog透過交付時不斷學習的過程，同時持續重新被排定優先順序跟被重新評估。產品經理、團隊和利益關係人必須認知到，roadmap像生命體一般會不斷變化。這種不斷變化的狀態被稱為發現的過程 (discovery process)。
發現過程是從問題到解決方案的過程。因此團隊需要跨越問題和解決方案之間的空間，打破界線、透過追尋定義與驗證解決方案；然後在定義後，將這些解決方案納入backlog，並且添加詳細的資訊去構建這些清單。

發現團隊(discovery team)在發現過程中必須能有代表產品發展三元素的人員

商業上的：產品經理 - 負責產品在商業上的成功與定義流程
技術上的：解決方案架構師 - 負責確認需要的支援必須到位
設計上的：產品設計師 - 負責確保產品對目標顧客而言是可用而且有價值

這三種發展元素似乎也是由內而外的方式來配置相關的人才:商業流程可能是最為內在的核心，技術則是骨幹，而設計則是layout上的顏面和操作體驗
也等於是產品的三元素，所以必須確保每個元素都有被考慮到

roadmap是用來描述出想法在發現過程 (discovery process) 中變化與演進的溝通工具，也可以被當成顯現過程的「即時快照」。

因此roadmap必須能夠描述：(1) 目前在過程中正在研究和驗證的想法；(2) 通過驗證、可以隨時將其轉換為backlog的高階解決方案

roadmap 如同作者所指出的其中一個目的Align stakeholders on what’s currently being worked on in the discovery process，從這點看來roadmap 本身也因為明顯列出各種假設而能讓討論及理解過程更加清晰，同時也因為roadmap具有作者所指的 living thing 特性，所以在過程中也需要保持彈性，可隨時調整
文中認為roadmap是活的，所以不可能不變化
由圖示可知，roadmap有「承先（策略）啟後（辦法）」的作用，可藉以確認出在開發、即實作階段job story mapping，需要專注的features

文中分析整個發現過程 (discovery process) ，主要是發展以價值為基礎的產品策略內容，其中從4個關鍵去產生解決方案的概念：

問題建構 (Problem framing) — 了解嘗試解決的問題，包括解決方案需要的條件
路線圖規劃 (Roadmap planning) — 排定問題的優先順序、開始根據預期與完成度設定迭代計畫
確定概念與製作原型 (Ideation & prototyping) — 透過跨領域團隊合作以產出概念、並且製作原型
解決方案測試 (Solution testing) — 將解決方案的概念與當初設定的問題、產品策略等相互對照驗證，來決定他們是否值得被執行

一旦有了一套認為可行的粗略解決方案，這些解決方案就必須透過驗證，才能接續傳遞給下一階段負責交付 (deliver) 的團隊，變成待辦事項

而驗證的要點有四個方向：

感知上的價值 (Perceived value) — 我們的使用者會認為這是有價值的嗎？這看起來可以解決問題嗎？
解決方案的可用性 (Solution usability) — 如果使用者覺得這是有價值的，那麼建議的解決方案是可用的嗎？
技術可行性 (Technical feasibility) — 透過已有的資源與專家，可以建構出需要的解決方案嗎？
商業可行性 (Commercial viability) — 如果實行了這解決方案，會對業務有正向助益嗎？

雖然在專家對談時也有看出一些其他的，但我認為目前公認的問題，應該是「為什麼目前經濟環境的利率、或獲利率那麼低？」而經過我們多年的研究經驗發現，似乎是因為大多數人，沒有注重心智產出能量，也就是在「嘉惠人群」的努力上不夠。畢竟大部份人的收入，都以薪資為主，而較少是真正因為透過打動人心的服務，讓客戶心悅誠服的買單。就算有些所謂的專業服務，如律師，是直接面對客戶，但在收費上，也是按時間、或按件計酬，而不是客戶因為有滿意的成果而支付。所以在專家對談、或行銷業務開發時，不妨問問看對方，在他過往、或目前的收入或報酬上，究竟有多少是因為真正對人有幫助而獲得，也就是與心智產出能量的關連。
- 在之前的專家訪談上，主要是在詢問他們是否經歷過創業或事業經營上的問題與挑戰，如單打獨鬥、與人合作時不愉快的經驗等，接下來應該更聚焦於打動人心這件事情上來探索
很多人想創業、開店、加盟⋯⋯等，應該也就是可以直接服務到客戶（嘉惠人群），獲取到最源頭的心智產出能量，因為薪資只是公司的投入資本、或投入成本的一部份而已。所以回到問題上，就是先求有（心智產出能量）、再求好（集智系統調配擴增）
整個設計短衝2.0的四步驟，專家訪談只是一個起頭。
確認問題是開始，接下來是解決方案與解決方案的驗證，然後才會是待辦項目或是以不同說法來表達出的問題：為何過去好像可以錢滾錢（如巴菲特的雪球），但現在卻不行了？其實錢一直都是死的，只有人才懂得如何用錢來賺錢。過去由於銀行利率維持一定水準、使很多資產的獲利數字也不錯，但如今在零利率、或負利率的環境下，過去錢滾錢的假象，也變成了一種神話。
- 所以可以從「過去這麼做可以，但現在已經行不通」當作問題建構的一個切入點。那麼與人連結 (打動人心) 又可以當作問題走向的另一個切入點去進行問題建構。
- 在零利率、負利率時代，越來越多負利率債券出現，而且吸引逐利者的搶進，例如德國政府債券不論長短天期全面為負，今年以來德國30年期債券價格上漲幅度已超過30%，可說是相當投機；而對一般人來說，要錢滾錢則是越來越困難。參考資料
這篇文章裡面提到
To really know how amazing your product is, your customers first need to know how bad the problem that they’re living with is. They need to understand why it’s crucial that their problem be solved. And then they need to know exactly how you’re going to solve it.
更進一步要確認 Position the product as a radical cure for a new age - 上述問題都是因為在新的年代，錢財物資都過於泛濫，錢滾錢（買定存單或債券）、囤積物資（房地產、存股、ETF）、匯集資訊知識（創業加盟、參與平台）⋯⋯等傳統作法，已經毫無意義可言

接下來是談到如建構結構正確的roadmap。「溝通發現過程」是架構roadmap最主要的任務，也是最困難的，困難之處在於要想辦法將抽象的產品策略與具體的代辦事項中間的認知差距連結起來。

其實過去早就有Amazon及Ebay之類網路商城，可以讓買家、賣家在上面交易，這與現在好像很夯的外送平台，應該本質是相同的，並沒有什麼創新成份。
所以一開始的問題要先點破背景不同，所以既有方法不適用但又找不到新方法，因此造成痛苦(點)
也想到如今的串流媒體，其實也就是網路播放音樂的概念，而在行動連網裝置、網路速度提升等環境配合下，使得這一概念能夠打動人心，紛紛揚棄了購買音樂收藏的傳統模式
過去覺得一定要「擁有」，這種觀念現在也改變了，覺得有「使用權」就能發揮物件的價值，不一定真的要擁有他。一方面自己還要花心思想怎麼保管 (唱片或CD放久了也會壞)，收起來後哪天想起還要想辦法找出來 (可能還根本找不到)，如果目的是欣賞與分享音樂，那麼有沒有真的握有實體其實不是重點。一旦跨越既有思維模式的限制，就比較會去擁抱新的概念。
其實這觀念可能也和雲端團隊有關，如果現在大家慢慢可接受串流模式(可享受體驗而沒有實際擁有，不占空間、不用擔心收藏問題如發霉或借人了找不到)，那麼雲端團隊所提供的模式其實也類似於智能串流模式，讓人享受其好處而無須自行負擔其他成本

在如何架構路線圖（roadmap）的步驟二中提到：Items on the roadmap need to get us to the way we want the world to be (the product vision). Therefore, they should be phrased in terms of problems and opportunities. Fundamentally it’s a gap analysis exercise.However, the way that the problems are framed is critical. Here’s an example of a problem articulated in two very different ways which can result in vastly different solutions.
Problem A: There isn’t a bridge over the river for me to get to the other side
Problem B: I can’t cross the river to get to the other side
What’s the difference? With problem A, I’ve already told you what the solution is — build a bridge. So I would outline the goal like this:
Goal A: How might we build a bridge?
However, in problem B I have articulated my problem far more purely. So I can outline the goal very differently:
Goal B: How might we get to the other side of the river?
專家訪談中，建議先不要提及JTBD，因為如此可能會有不自覺的假設，將問題鎖定在如何造橋的解決方案上，但更大的問題，應該是如何「跨越鴻溝」，所以解決方案不只有造橋而已。
太早設定JTBD反而會限制眼界和心智模式，限縮了接下來發展的多元可能性
是要讓與會者發現問題外，如何跨越才是重點
作者也是傾向認為，不用這方式產出的結果會比較有助益

架構路線圖是為了連結抽象的產品策略與具體的代辦事項中間的認知差距 (就是要跨越鴻溝)，因此路線圖需要能夠表示出：
摘要：產品價值，用於將機會整合成主題(Themes)
具體：具體且有形的構想，一旦經驗證後便可成為產品目標

健全的路線圖必須以產品價值為核心。
具有主題性(Thematic) 的路線圖對於溝通是非常有用的工具，因為它們可以被所有利益相關者所了解。

將產品價值當作現成的主題(Themes)可提供規則和關鍵指標的參考，以幫助指導構想和驗證過程。最重要的是，它將路線圖與產品策略連結在一起，因此可以讓待辦清單有所根據，與產品策略連結緊密。

原先是認為，針對訪問的專家加以詢問釐清，整理彚總而出的即是 roadmap 中的Themes，目前看來Themes則是需要進一步結合要解決的問題和產品價值，形成具備主題性的路線圖
作者特別以”Thematic roadmaps”來描述Healthy roadmap，可見roadmaps本身應該是要能充分帶出與利害關係人相關的產品價值、產品策略走向
以產品價值作為現成的主題，將有助於提供規則及KPIs。目前集智系統的產品價值有三：心智產出能量賦予（之前的「開通」）、智能收集擴增放大、系統驗證持續更新
針對上述三個主題，可將我們提出討論過，與上次、與本次專家訪談時，彚整出來的問題（或可能解決問題的主意、或追求目標），分別歸類到不同主題之下
前者比較抽象，用故事情節來溝通想法理念，讓所有的關係人能夠理解；後者則是在梳理路線圖條列工作清單，並且能夠由現成的主題(Themes) 提供的規則與指標作為引導與驗證方法。
目前結論 - 所以themes就以三個產品價值為準，心智產出能量賦予、心智產能收集擴增與放大、系統驗證與持續更新。然後以此為架構去彙整資訊。

另一種流行的替代方法就是使用產品特徵/特點的分類當作路線圖的主題。但是作者覺得這種方法比較不健全，因為這樣做是在實際調查問題之前先去假設一部份的解決方案；通常這麼做之下產生的主題會比較以現在就有的功能為出發點。然而目前已經完成的工作不一定是實踐產品願景的良好基礎。

接下來就是走到文中「如何設定路線圖」的第二個步驟 - 這些想法/概念值得被執行嗎？

所謂的「問題」描述了現在生活的世界與想要生活的世界之間的差距。機會則是能確定出可以解決的目標。

作者在這一段的探討重新讓我思考了問對問題的重要性，提出的問題實際上是對於現實的認知建構，提問太窄，可能限縮了解決之道的廣度和彈性，就如同問題A所指的「河上沒有橋讓我可以跨越到另一邊」
在探詢客戶的問題點時需要更聚焦
提問問題如果不適切的說明，或是已經暗示解決途徑，可能會誤導看問題的人，而答案也就受到限制
怎麼問問題關乎於路線圖未來會發展的模樣，因此作者認為必須審慎。

路線圖上的項目需要使我們能達到希望世界成為的樣貌(產品願景)。因此，應該用問題與機會來描述它們，這是一個分析差距的活動。但是，「架構問題」這個行為非常重要，因為當我們用不同的方式闡明問題，就會導致截然不同的解決方案。

例如文中舉了兩個問題當例子：

問題A：河上沒有橋讓我可以跨越到另一邊
問題B：我無法跨過這條河抵達另一邊

兩個問題差別在哪裡？差別在於，在問題A裡已經告知了解決方法 - 建一座橋。所以接下來延伸的目標就會是 - 目標A：怎麼建造橋？

但如果是問題B，則是更純粹地闡明了問題，所以可以用更不同的方式概述目標 - 目標B：要怎麼到達河的另一邊？

文中提出必須根據問題來建構路線圖，並且必須以最純粹的形式來建構。這讓發現團隊 (discovery team) 可以比較以有彈性地方式概述目標，並找出可能的最佳解決方案。

「最佳解決方案」將取決於產品策略、團隊的能力、團隊的相互依存關係和限制、與可用的資源和時間等等去發展。

最佳解決方案還是要落實於審慎考量符合產品策略，並且正視現實中團隊的能力限制。如果是個人可能能力會更受限，可用的資源更加侷促。

作者建議應該最起碼需要以三類產品發展核心元素中的一個當作陳述問題的面向：

使用者面向：對其有價值的解法目前不存在或無效，或者與預期有所差距

目前零、或負利率的起因，就在於市井小民過去忙著掙錢儲蓄，後來開始買債券、或存股；而資本較雄厚者，就找機會囤房（收租）、養地。只是無論儲存再多的錢財物資，不但無助於個別經濟狀況，反而更造成資金浮濫（多到銀行不願付利息、卻改成保管費，即造成了「負利率」），損害總體經濟環境。因為錢財物資都是死的，都需要人心才智，有可能具備能量，故人們真正應該儲存的，是集結眾人心智所創造的能量。但由於許多人在心智能量上尚未「開通」，使得此一解法目前似乎並不存在或無效。
- 過去人們能想出的解法就是把金錢存放成某類資產，但卻不瞭解要集結心智產能運行才是能長久保持源源不絕產出的道理。
以比喻來說，熊只會想到去搜刮蜂巢，但人類在心智進化後，就懂得建造蜜蜂農場，與它們分享儲存的能量。另外值得一提的是，像是蜜蜂、或螞蟻這類群居動物（昆蟲），也被視為具備所謂的Collective Intelligence。
而在投入資本、與產出能量的區別上，我最近則是想到，應該可以用畜牧業、與酪農業的差異來說明。不知道大家是否能理解我的意思？這與上述說法（解決目前不存在或無效），也是有關連的。提示一下，畜牧業採集的是牲畜的血肉皮毛，所以是直接針對投入成本的回收（即「殺生」），而酪農要有收成，則是在牛羊健康存活的前提（「養生」）下。
- 人類進行畜牧的目的，主要是從被畜牧動物身上獲取食物、皮毛等原材料來源，換句話說其生財之道正好是透過殺害其生財工具而得；此外畜牧業飼養動物所產生的大量廢氣和排泄物也是地球汙染/暖化的元凶之一。
- 而酪農則是農民自己種植牧草、飼料作物，飼養乳牛羊，供應鮮乳或乳製品，算是能保持其生財的根本的前提下，才能興旺發展。
- 前者就是一般的養殖場；而後者較讓我想起之前文章有讀過的，雀巢進入當地市場後，會培植當地酪農生態，改善其養育、預防疾病、冷藏鮮乳設備等一系列生態圈改善，而當農民改善提升其收入能力，將有更強的購買能力採買雀巢的商品，形成正向循環。
- 前者是要把產能來源賣掉/或必須傷害產能來源才能獲取，後者是藉由產能來源的產出而有所得，兩者的營運是不同的系統
過去的解法，也就是畜牧業的作法，投入資本只是為了以後的回收 (正如”capital”一字的起源，也就是指畜養了多少「頭」動物)，也就是獲利了結（殺生），也就是斷絕被畜養者的關係。而這種毫不容情的作法，成本效率就是唯一重點。但如果能進化成酪農、或蜂農的話，變成是種合作共享的關係，那可能就是另外一個截然不同的系統（世界）運作方式。
其實蜂農應該比酪農更適合用來類比，因為蜜蜂是比較具備集體智能的生物，能夠了解能量（花蜜）的相關情資、並且將能量加以收集、儲藏，而蜂農則是提供適合的環境，讓蜂群繁衍壯大，如此合作共生、分享能量。而蜂蜜的產量（P）、與蜂群的大小（PC），也是管理的重點，畢竟蜂蜜也關係到蜂群未來發展的能量，如果為了讓產量最大化，那勢必也會犠牲了蜂群未來的產能。酪農則是為了突顥與畜牧的不同，重點在於活體產出乳汁的數量，而非宰殺後屍體的賣價。雖然P及PC的關係也存在，但好像少了intelligence的成份。將雲端團隊人才比喻成蜜蜂，其實完全沒有貶低的意涵，網路有不少文章，說明了蜜蜂對人類的重要性。參考文章
- 知名演員摩根費里曼似乎也相當重視蜜蜂的存在，而透過提供生態圈的方式復育蜜蜂參考文章
- 蜜蜂除了產蜜以外，採行自然農法的農人也會在授粉季節跟蜂農購買蜜蜂，以完成農作物的授粉 (擴張PC)，所以蜜蜂除了自己的P以外還肩負提升農人的PC的重大使命。如果蜜蜂PC提升，會連帶帶動永續農法農人的P也提升，成為良性的系統循環
- 上面文章中提到：蜜蜂的學習行為、記憶力及溝通力下降，甚至失去方向感，簡而言之就是蜜蜂「變笨」了──出去採蜜後卻回不了家，回家後也無法與巢中同伴溝通食物位置！這樣一來，蜂巢中個體數急速降低，找尋食物效率降低導致巢中食物嚴重短缺，最後只能走上滅巢一途。在資本主義的體制運作下，有不少的企業團隊人才，好像也有點出現類似的中毒、或失去智能狀況，只是有些是因為被挖角，有些可能因為高層為追求利潤（P）而削減成本而被裁員，使得關係未來產能（PC）的團隊規模日益縮小。
  - 的確，在昨天的專家訪談中，也有人談到過曾有年輕員工離職後推銷未上市公司股票，慘害親友自身無數，至今十多年仍積欠債務未敢嫁娶，像這類案例意見可能代表著社會中某種中毒或失能現象。
  - 「求速成」、「追逐眼前利益」應該也算是有害之毒吧。這種毒若套用在公司經營上，也會危害組織的永續性。
  - 目前思考，這些毒素對作者所說的三個面向中的兩個，包括使用者面向、商業面向應該都有負面作用，而在技術面向上是否有毒害則還在思考中。
    - 毒素應該不是我們想要追求的顧客價值，還是說應該把「消除毒素」當成目標其中之一？而三個面向，則是用來將所有試圖解決顧客問題的構想（ideas）、或目標，予以編排，了解它們在開發上的可能優先順序。也就是文章中的Step 3: Plan you roadmap
所以上述觀念，或許可拆解成「集結（合作）」、「人才」、「心智」、「產出」、「能量」五個主意（ideas）、或解決問題的機會，當然可能還有「調配」、「系統」、「抽（水）蓄（能）」⋯⋯等，還有賈伯斯「修訂（tweak）」既有構想的作法。
- 因此現在與產品策略相符合的概念部分已有以下可以發展：「集結」or「合作」、「人才」、「心智」、「產出」、「能量」，當然可以再增加，文中認為只要依循產品策略就都OK。那麼「運算」與「調配」是不是也可以是概念的其中之一？
- 對照之前討論中提過的：集智系統的產品價值有三：心智產出能量賦予、智能收集擴增放大、系統驗證持續更新
目前團隊最需要完成的工作，就是roadmap的確認。故請所有人將此當成首要任務，即使新進夥伴的教育訓練，也要對此有所認知，甚至方向上要能一致。

商業面向：某些商業化所需的要素缺乏支援或還未被關注到
技術面向：我們正處於 (或很快會進入) 技術上性能不佳的狀況

這三個面向似乎提供了一個很好的切入途徑，可以作為創新的破口
這三個產品發展核心元素會帶出產品最終提供給顧客的價值，而這個價值結合產品的策略，確保發展出來的產品不只是生產者想要的。

為了說明這一點，作者舉了一個使用者的問題做例子：

「作為使用者，我希望能夠隨著時間的推移了解自己的表現，以便對自己的行為進行調整，但是目前沒有可用來讓我依此做出決策的可視性指標」

這就會成為一個路線圖的項目 (item)，解釋成機會就會變成：「我們如何提高表現成果的可視性？」

而這就在構思和測試問題的潛在解決方案時，給出一個具體的目標。

在杜拉克《經理人真正需要的資訊》，還有一句話應該會令人印象深刻：Inside an organization, there are only cost centers. The only profit center is a customer whose check has not bounced. (在組織內部，只有成本中心，所謂的「利潤中心」，只有在顧客的支票兌現時才會出現。)
這句話提供我們在提供顧客價值上，有關於「人心」的構想。因為社會經濟是由組織所組成，只有組織能夠「打動人心」，顧客因為滿意而買單時，才會有利潤產生。而如今零利率、乃至負利率的經濟環境，就說明了社會上大多數組織，過於注重成本效率，對員工的培植及福利能省則省，如此更沒有辦法去打動顧客的人心，所以獲利狀況每況愈下。銀行也因為無利可圖、欠缺放款意願，相對能給存戶的利息也就趨近於零，甚至還要收取保管費，造成負利率的局面，
當然許多人之所以想要自行開店、加盟、創業等，當然有些人是以為，當老闆賺的錢比較多，但比較合理的解釋，應該是因為能夠打動顧客的人心，直接獲取到能量，也就是較豐厚的利潤。由過去自行執業的醫師、律師、建築師⋯⋯等專業人士的收入水準居高不下，就能了解此一狀況。
由這次專家訪談也驗證到，許多自己開店或開公司者，也相當注重顧客的愛用和口碑，而另外也觀察到，他們根深蒂固仍然認為，大環境或景氣才是決定收入能力高低的重要關鍵
所以直接獲取打動人心的能量，或許是目前經濟環境（或困境）的解決之道之一。但可以參考賈伯斯的概念，不一定要自行開發全新的產品、服務，以及從無到有、親手創建一個人才團隊。與現有上市公司的人才團隊共同合作，透過他們去打動顧客的人心，再一起分享能量。就如同蜂農一樣，雖然蜜蜂儲存能量，也是為了本身族群的繁衍，但提供它們一個可以持續改良的環境，然後共同分享其儲存的能量，應該也是一種互利共生的關係。
自己開店創業親力親為，換取人生珍貴的創業體驗，固然可喜，但是費盡心思去做出好產品(服務) 去獲取能量，畢竟有限，更容易因為經濟環境因素的變動而影響，如果換個角度思考，為何不去連結其他心智能量源源不絕的方式。
以前說站在巨人肩膀上看事情，事實上站在頂尖團隊的基礎上成就智能，是更高的層次。最近也重看賈伯斯當年發表iPhone的影片，其實這產品本身，是三個既有事物的重新組合，賦予新面貌、操作介面和意義影片
「儲存（心智產出）能量的雲端團隊（空間）」，也可以用蜂農與蜂巢的關係來比喻，應該是另一個產品價值。

此外，概念的來源也會影響優先權重，應針對各個團隊和產品量身打造，文中有建議三個常見的來源需要優先考量：
嚴格的用戶研究和測試、產品小組資料調查研究、利益關係人的反饋。

除此之外還有更多來源，而要考慮的最重要因素是：

向概念的來源輸入了多少相關資訊才得到這結果？
概念提出的頻率是如何？有多少來源？
這些來源的過往記錄是什麼？

這些在概念相關資料收集的過程中，都可以納入考量。

所以，概念的來源可以來自外部測試與訪問、資料研究的結果與內外部反饋
目前在嘉鼎顧客價值的構想（ideas）上，應該主要都是由我們團隊本身，多年的顧客服務、及事業研究來提供。最近幾年是建議透過行銷業務活動，來增加市場的情資來源。似乎與我們之前討論過的「倖存者偏誤」有關，強調產品的重心可能要調整到「非顧客」族群，不過由於在開發階段，會運用JTBD的工具，故應該也不會發生研究錯誤族群需求的問題，而我們目前專戶，大都也不是因為集智系統的訴求而來。
- 這可能也是我們之前從杜拉克等觀點上了解到，產業界線無用的一個原因之一，因為所有最大的機會(或是威脅)，可能都是來自於原先既有的「視界」之外
- 這篇提到對非顧客與顧客對於產品意見的應用，非顧客還有再細分成不同狀態，其一是用過但不再用，其二是曾考慮過但後來沒有使用，作者認為收集其意見可以了解那些沒注意到的部分 (ex. 對方在決策過程中的影響因子)。
這篇文章中的兩種規劃，其實就是在Product Focus Funnel中的策略流、及執行流。
- 中文
- 英文
作者在Ideas中提及:“If you want to have good ideas you must have many ideas. Most of them will be wrong, and what you have to learn is which ones to throw away“
似乎也正是目前我們在收集ideas加以歸納討論中的階段
GIST：Goals, Ideas, Step-projects, and Tasks (目標、構想、階段型專案、任務) 每樣都有不同的調整頻率與檢視工具
概念描述了實現目標的假設性方法，關鍵詞是「假設性的」- 有很多想法可以實現目標，但是最多只有三分之一的想法會帶來正面結果 (通常比例還更低)。即便是經驗豐富的領導者、產品經理和設計師的想法也沒有比平均水準更佳的成功率。
接下來會這樣做：
- 1. 將所有概念收集進一個「概念銀行」中，最常見的是表格或資料庫裡面。銀行裡面歡迎所有概念，可以無限期保存數百個想法。
- 1. 使用有根據的方法來進行優先排序，方法種類不受限制
- 1. 在階段性專案中按優先級別順序將盡可能多的想法放進測試裡
不過GIST似乎是建議直接跳到執行流程（Tactical Stream），所以認為連路線圖都可以不必使用了，不過我們還是把這篇路線圖的文章討論結束再說，畢竟路線圖還是產品規劃的一部份。有句話是這麼說的：「若沒做好計劃工作，就等於是計劃要失敗（Fail to plan, plan to fail.）」換個說法就是：「就算有計劃都未必一定成功，更何況是沒有計劃？」
或許還是如同維基百科開宗名義，用「智囊團」來稱呼。其實我們原本就是針對過去一般人「建立人脈」的概念，建議用建立智囊團來取代。不過如果是「雲端團隊」的話，感覺上比較偏向經營及做事（業），智囊團似乎只有提供想法、或顧問，或類似政治上的意識型態。
這篇文章中作者提到的觀點蠻值得深思:
- “What makes things interesting though is that a band is focused on their song’s roadmap, which is the music they’ve written, and not on wether or not the listener will attend, or even enjoy the piece.It also rely’s heavily on predictability — there will be no mistakes, the concert will have no delays”閱讀時想到似乎要達成作者所說的方式，可能比較類似爵士樂表演方式，就是有大致的旋律，但會依據現場情況做發揮。而蠻湊巧的是，作者在最後提到公司宗旨時的舉例，也提到關於爵士的例子 For a band it could be “writing music for Jazz fans”
- 這裡應該是強調路線圖，不能只專注在本身的產品（以樂團為例，往往僅注重在音樂方面，但不見得有人想聴，甚至發表會還有可能延遲舉行），作者的意思應該不是Nelson所聯想的爵士樂表演方式，而在公司宗旨上，重點也是fans，而不是music.文章

依照產品價值整發想出概念後，一開始會不確定哪些應該先著手，這時候就有兩種方法去排序：

預期價值 — 預期使用者價值與預期商業價值的綜合考量(兩者都會在產品策略中定義)
複雜性 — 以技術價值為考量，一樣也需考慮使用者與商業面向的考量

先將使用者預期價值的高低進行排序，產品設計師會領導這一工作，產品經理和解決方案架構師則從旁協助，為路線圖目標做好第一層的結構。

接下來加上另一個軸 - 預期的商業價值，然後這次由產品經理領導進行排定優先級別。

然後綜合出這兩坐標軸的結果。

排名的最後階段是將價值與可行性進行對比。此階段應由解決方案架構師領導，對相對複雜性進行大致的評估，而不是投入精力的絕對值。

完成這項工作後就可以按照價值和技術上的可行性，以明確的相對位置來規劃所有路線圖目標。從這一點開始可以創建與象限相對應的類別，以指導投入的精力與關注程度：

P1：高價值，高可行性=快速成功項目，短期且成本較低
P2：高價值，低可行性=轉型項目，長期且昂貴
P3：中等價值，中等可行性=漸進式發展，需要中期且較不昂貴
P4：價值低，可行性低=有是最好的，長期且昂貴

顯然可以對此進行細分，但是這四個分類大致就可以涵蓋大多數目的。該優先級別的網絡是一個會持續變動的文檔，當對路線圖添加概念時，可以將其放置在網絡中與已知項目相鄰的位置，把已知項目當作基礎座標，以指示其相對價值和復雜性。

現在已有按產品價值組織的路線圖目標。產品策略中以結果為導向的抽象目標已存在，也有根據期望值和復雜度在這些值中優先考慮這些目標，接下來就可將它們轉換為注重輸出的具體待辦事項清單。

後續步驟：構思、原型製作和測試解決方案

這些步驟就依照BYOT- bring your own tools，可以運用各種不同的方法進行。這些應該根據團隊、產品和可用資源進行仔細選擇。雖然沒有標準作法，不過還是有些通用原則可幫助指導正確的工具使用並從中獲得效益：

構思：在開始之前，請確保所有相關原則都有被考慮，並且問題都有得到正確界定
原型：最低限度地展現出概念的本質，而無需多餘的修飾就能得出建議解決方案的產生來源
測試：在可能的情況下，使用真實的測試，以便降低評估中的風險和未知數

然後在記錄提議的解決方案時，至少需要提到三個重點：

必須具備：至少在創造epic (較長的敘述) 的時候，比較理想的情況下是在創造使用者故事的時候需要具有比較確實的驗證條件
UX：要有解決方案將如何實現以及如何適用於任何現有流程的視覺化成果。在理想的狀態下，也要同時完成一些UI
特定技術需求：在現有架構下，實現此目標所需的端點、系統整合和元件。

以上這些是要傳遞給負責執行與交付成果的團隊，讓其規劃待辦事項清單的資訊，再透過添加細節，就能產生待辦事項清單。

用來記錄路線圖的工具必須對你和你的團隊有效。可以使用現成的工具，也可以自行構建自己的工具，如何選擇都可以，重要的是要以正確的方式嚴謹地制定路線圖，並特別注意基本原則。這樣將可以做出很棒的成品

作者所在組織的相關資料
Product strategies must align with the organisation’s broader mission without treading on any toes. They support three core Product Managers responsibilities:
Prioritise what the right thing to do is
Map decisions to a broader context
Keep the team motivated and on task
To be clear, a product strategy is not a list of features, bugs or ideas. This is where the roadmap and backlog come in. More on the roadmap later.
As product strategies are resources which require input and use from across the business, there are at least three key areas which it must address to justify the existence of the product:
User: how will we make it valuable to the user? Will they be able to use it?
Business: how will we make sure that product decisions are aligned with the commercial strategy?
Technology: how will we prevent technical debt and create an excellent architecture?

-To get started, you can organise ideas around product values. Then by using the KPIs and the rules, you can objectively assess an idea’s value and decide if it makes it to the roadmap.

For example if an idea ‘integrate a third party data source for product comparison’ is put forward for the roadmap, you can lead a healthy debate with your team and stakeholders on how well this goal fits with the kind of product you are aiming to be; does it align with its values? This discussion will proceed productively with explicit reference to the rules and KPIs for that value.

文章最後的提示要點：

產品策略應該是以價值為導向，路線圖是對目標的描述，說明我們打算如何實施產品策略
許多路線圖最終成為產品和產品策略的敵人，因為被跟待辦清單 (backlogs) 混淆了，所以要注意避免這情況
路線圖總是不斷變化，是一條雙向道，他們是產品策略和代辦清單之間的橋樑

補充資料
Creating strategic product roadmaps這篇文章中講到路線圖與待辦清單的不同：
路線圖：一種解釋長期產品願景的「策略性」工具，有幾個主要功能 -
1. 調整團隊方向、與所有利益關係人溝通產品的更廣闊視野不會陷入執行細節
1. 透過清楚了解為顧客解決的問題以及為業務帶來的成效，專注於思考產品創造的價值及其背後的原因 (Why)
1. 鼓勵有關產品增長和範圍界定的溝通對話
1. 列出需要驗證的關鍵假設
1. 在進行更詳細、以開發為導向的待辦清單之前，幫助團隊排定優先順序和規劃全局
1. 對每個利益關係人都非常有用，從執行長到產品負責人都是。
代辦清單：專注於開發方法的「執行性」工具，將復雜的產品分解為可管理的使用者故事 (user stories)，並具有以下價值：
1. 將策略構想轉變為可管理的部分
1. 闡明性能與功能
1. 定義開發順序和優先級別
1. 估計工作量
1. 對產品團隊和實際利益相關人最有用
前者屬於策略流，關注較為核心(WHY)的議題；而後者則是執行流，關注著如何落實(HOW)的層面議題參考文章

產品發現 (Product discovery) 是從問題到達解決方案的過程。路線圖是描述此過程中構想進展的紀錄文檔
架構問題非常重要，如果做不對，就會抑制創造力，找不到正確的解決方案
將產品價值當作路線圖構想的結構可提供現成的KPI和規則，並將以結果 (outcome) 為中心的產品策略與以產出 (output) 為中心的代辦清單連結起來

如果要先確認Strategic Overview的話，那可以針對vision, mission, goals來討論。在vision、也就是願景方面，我們過去討論過很多，但截至目前，我認為就是「集智系統」的開發、及導入到更多人的人生中。其意義如同過去在Data方面的微軟作業系統，及Information方面的Google搜尋引擎，Knowledge為維基百科（？），我們則是針對Wisdom，進行心智上的能量回收（Energy Recover）系統。
mission、使命方面，我們的存在意義，就還是「嘉惠人群、穩如鐘鼎」，協助更多人可以收集人心智能，而不只是錢財物資。主要是透過與雲端團隊的人才合作，進行正面能量的交流（即energy reovery），使他們更能提供客戶可長可久、品質穩定的服務，達成嘉惠（造福）更多人（即人群）的目標。