顧問業也出現被破壞的早期跡象：越來越複雜的競爭對手，逐漸以非傳統的事業模式獲得接納。儘管仍遠不及麥肯錫、貝恩（Bain）、波士頓顧問集團（BCG）等老牌公司，但這些既有業者已難掩脆弱。例如，甘迺迪顧問研究公司（Kennedy Consulting Research & Advisory）諮詢服務常務董事湯姆．羅登浩瑟（Tom Rodenhauser）指出，在傳統的策略顧問公司裡，傳統策略占業務的比率，已經從三十年前的60％～70％，下滑至20％左右。
本文為 嘉鼎智能 內部讀書心得整理後分享，我們不定期會分享各種幫助擴增心智的學習文章，歡迎加入LINE社群參與討論。
文章資訊
在破壞式創新的風口浪尖下提供顧問
作者群
(Consulting on the Cusp of Disruption)
克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen , 王香韻 Dina Wang , 德瑞克．范貝佛 Derek van Bever
關於作者
本文作者有3位，掛第一位的是以各種破壞與創新聞名的哈佛商學院企業管理講座教授Clayton M. Christensen；而Dina Wang則是麥肯錫德員工、哈佛商學院成長與創新論壇研究員，Derek van Bever哈佛商學院資深講師、哈佛商學院成長與創新論壇的主任。
所以可以將這篇文章視為Christensen運用其理論模型和經驗，與哈佛商學院成長與創新論壇、麥肯錫之間相互合作的成果。
文章鏈結
“Consulting on the Cusp of Disruption,”HBR, October 2013
目錄
文章筆記
主旨
透過法律界因應破壞式創新的轉變，探討企管顧問業未來可能的情勢。
本文主要觀點和可能限制
作者在本文，指出幾個主要的切入點:
📌 作者認為，顧問業向來是幫助其他行業避開危機，但如今破壞的力量也開始威脅顧問業。傳統模式「顧問公司提供策略建議」的業務營收正大幅滑落。
📌 作者指出，以往顧問業是靠著「不透明化」和「靈活度」維持優勢地位，在受到科技等新力量侵蝕，已經不再能免疫(Immune)
📌 作者在分析和論述上，相當程度援引同樣有顧問性質的律師事務所，作為類比上的參照，模擬可能的破壞途徑
📌 本文論述的可能限制:作者似乎仍有對於「大」的迷信，其論述認為，就像在法律界一樣，當客戶面臨「攸關企業生存」的策略問題，還是會花大錢找知名顧問公司提供全套的解決方案，因為董事會不會對知名公司提出的分析有質疑。而且也只有那些大公司有辦法破解巨大問題並推動變革管理，所以仍可持續他們提供的服務索取高價。因此本文某種程度可能就是作者對於大公司提出呼籲的預警 - 即便目前利潤仍高、也要防範被破壞、及早做因應，因此這篇文章指出了破壞既有優勢者的幾個途徑，但在「既有優勢者防止被破壞」的意味可能大於「市場新進者以破壞力量開創市場」，這也是我們在閱讀參照時應該要留意的部分。
導讀
麥肯錫顧問公司經過多年討論與研究後，在2007年推動一連串的事業模式創新(business model innovations)，重塑全球顧問公司與客戶之間的互動。
在所有創新中，以麥肯錫解決方案（McKinsey Solutions）最有意思，該工具是以軟體與科技為基礎的分析法和工具，安裝於客戶端，即能以專案為基礎，持續提供有別於傳統模式的諮詢服務。
麥肯錫解決方案是麥肯錫第一次分拆產品，相當偏重硬知識資產(hard knowledge assets)。麥肯錫與其他顧問公司在此之前已歷經數波變化，例如：
✔ 從強調通才、變為聚焦功能的專才(functional focus)；
✔ 從在地化、變成全球架構；
✔ 從結構緊密的團隊，變成遠距專家網(spiderwebs of remote experts)；
麥肯錫的核心業務仍發展很好，而且麥肯錫一直以來主要價值主張是以判斷為基礎(judgment-based)來為客戶量身診斷(bespoke diagnoses)，為何麥肯錫非得要改弦易轍呢？
作者指出，可能原因有三個:
📌 麥肯錫解決方案可以促成較短期的專案，在景氣不佳，提供較清晰的投資報酬（ROI），維持營收和市占率。
📌 在客戶端安裝專屬的分析工具，可在沒有專案空窗期持續接觸客戶，維持客戶的互動，為未來業務創造機會。
📌 但作者認為以下原因最為主要，背後更大的驅動因素是：強力對沖/抵銷潛在破壞(a strong hedge against potential disruption)
向來Christensen在哈佛商學院研究及教學時，就非常強調「從理論的角度來觀察世界」，也就是要了解帶來改變的力量，以及這些力量之所以能生效的環境：發生了什麼事情(what )，以及事情發生的 why、when。
因此作者援引「破壞」（disruption）、顧客行為、產業發展、人為動機等領域的理論，來研究顧問業和法律業等專業服務，以了解他們的改變的what和why。
作者透過訪問五十多位既有公司和新興公司領導人、客戶，以及研究他們的學者和研究人員。並舉辦圓桌會議，探討專業服務面臨的破壞。
該場會議結論是，重創過鋼鐵業、出版業的相同力量，如今也開始重新塑造顧問業，其破壞形態大家都很熟悉：新競爭對手，以新事業模式進入市場，既有業者選擇忽視新業者，或是轉往利潤更高的業務發展；破壞者的產品原本普普，但如今品質已廣為中階市場接受，開始威脅到市場長期領導者、並激發新的競爭基礎。
顧問業也出現被破壞的早期跡象：越來越複雜的競爭對手，逐漸以非傳統的事業模式獲得接納。儘管仍遠不及麥肯錫、貝恩（Bain）、波士頓顧問集團（BCG）等老牌公司，但這些既有業者已難掩脆弱。例如，甘迺迪顧問研究公司（Kennedy Consulting Research & Advisory）諮詢服務常務董事湯姆．羅登浩瑟（Tom Rodenhauser）指出，在傳統的策略顧問公司裡，傳統策略占業務的比率，已經從三十年前的60％～70％，下滑至20％左右。
顧問業為何曾對破壞免疫(Immune)
上百年以來，管理顧問業的基本事業模式沒變過，他們派精明的外部顧問，進駐企業一定期間，為客戶難題建議解決方案。
有些經驗豐富的顧問嘲笑「顧問業面臨破壞」的看法，他們指出，客戶本身就像生命變化無常，永遠都會面臨新挑戰。作者認為這些顧問之所以如此鐵齒，是因為有兩大因素，讓顧問業長久以來對破壞免疫(made consulting immune to disruption)：
不透明(opacity) 、靈敏(agility)
就像大多數的專業服務一樣，顧問業透明度遠低於製造公司。最知名的顧問公司已經發展成「解方賣場」(solution shops)，他們的建議是團隊閉門造車討論出來的，外人難以一探究竟。
而且要評估顧問表現好壞，也不容易:
📌 事前難，很難事先判斷顧問公司的表現，因為客戶就是因為欠缺愗部分的專業知識與能力，才要請顧問
📌 事後也難，有太多的外在因素影響專業結果:執行品質、管理人員轉換、時間等，這讓破壞理論失效。
（見表：「顧問業三種事業模式」Consulting: Three Business Models.）
解決方案模式 - 解決範圍不固定問題，流程難以重複、高額收費
加值流程模式 - 麥肯錫解決方案屬於此類，其特性為1.以標準流程處理範圍確定之問題、2.流程可重複可控制、3.顧客為產出付費
便捷網路 - 結構設計為促進交換產品和服務、顧客付費給服務供應者
因此，多數客戶在與顧問合作後，只能依賴品牌、聲譽和「社會認可」(social proof)，包含專業人士的教育背景、口才和儀表風度，來代替可衡量的結果，這提供了既有公司優勢。
而價格高低往往等同於品質，又進一步推升了知名顧問公司的收費水準。這也導致在不透明的產業中，新競爭者通常是模仿既有業者的事業模式，而不是破壞它。
頂尖顧問公司的靈活度，也就是他們能在許多重大構想(big idea)之間切換自如，彈性因應破壞的威脅。他們的主要資產是人力資本(human capital) ，固定投資很小，不受大量資源分配決策的限制。
大型顧問公司正好和美國鋼鐵業遭到強大破壞的例子，形成鮮明對比。例如，當波士頓顧問集團提出策略架構的論述後，麥肯錫與其他顧問公司都很善於因應 (作者的意思應該是指其他公司就很快跟進，提出各種策略架構的主張)
儘管顧問業的既有業者還是有一定優勢，但作者卻還是提出預警，他從律師業的現況，類比顧問業，他認為顧問業不透明化和靈活度，正迅速流失中。所以接下來作者花了相當大的篇幅，來談法律界被新競爭者以科技、精簡流程、不同的人力配置，來破壞既有行業生態的案例。
法律界帶來的課題(Lessons-from-the-Legal-Field)
法律業正努力因應大批不滿且善於創新的客戶和新競爭者。法律界的不透明化，第一次遭到強大的打擊，是25年前。那時剛升任Sidley & Austin事務所普通合夥人的Ben Heineman，應奇異公司執行長傑克．威爾許邀請加入公司，發明現代的企業法務部門(modern corporate law function)，大幅降低企業對律師事務所的依賴。
這演變為如今在5000億美元美國法律市場裡，企業法務長約已掌握約1/3的預算。
接下來作者又指出另個破壞力:
其次，另個不相上下的重大衝擊，是《美國律師》雜誌（Am Law）公布財務績效排名100大律師事務所名單。這讓客戶開始了解，他們購買的服務真實成本和價值是多少，同時也提供了一個真實基礎讓人比對頂尖事務所。
《美國律師》逐漸增加詳細資料像是所有律師與入股合夥人的比例（leverage）、平均每位合夥人獲利，揭露了更多運作秘辛。
如今，公司法務長正逐漸分拆傳統律師事務所的業務，他們善用Axiom、Lawyers on Demand 等新競爭業者 - 利用科技、精簡工作流程、不同的人員配置模式，降低成本、提高效率。
💡 AdvanceLaw和其他新興業者，讓法務長不再只是根據成本與品牌，來評斷法律服務品質，AdvanceLaw創辦人Firoz Dattu 標榜他們是「法律的解放」(Yelpification of law)，該公司會審查律師事務所及獨立執業律師的品質、效率和客服水準，然後和會員分享這些績效資訊。目前他們的90個會員皆是全球大型公司法務長 - Google、Panasonic、Nike、eBay等。
💡 Panasonic北美區法務長Bob Marin指出，之前法律市場缺乏透明度，迫使他們不能不用有名氣的老牌律師事務所，但現在法務長更能調配不同類型的工作，為公司提供更佳服務。
💡 哈佛法學院David Wilkins 也提出趨勢觀點：如今的法務長，漸漸把企業內的高階主管視為同事 (以前他們是把外部律師當作同儕群體)。公司雇用這些法務長，就是希望他們和律師事務所合作時，能(站在公司的立場而非律師端的立場)發揮創意，為公司帶來成本與品質的優勢。
作者認為，新興的律師事務所迅速創新，搶奪了既有頂尖律師事務所的業務。如美國綜合律師事務所LeClairRyan，旗下部門 Discovery Solutions Practice（發現解決方案實務），雇用的全職與約聘律師共300多人。客戶可以分拆訴訟業務，把大規模文件、資料檢閱等專案，以便宜價格外包給LeClairRyan；LeClairRyan以Discovery Solutions Practice部門來處理這些事情。
AdvanceLaw對法務長做的調查顯示，認同法務長「大幅採用更多臨時約聘律師」、「分拆法律服務」都佔多數。而法律管理顧問公司Altman Weil則是發現有越來越多人預期會有更多價格競爭，且認為入股合夥人減少、非計時收費的做法者也都大幅上揚。
對此變局，部分頂尖律師事務所則是展開新模式因應。
例如2012年英國五大律師事務所之一 Freshfields Bruckhaus Deringer，就推出Freshfields Continuum的模式，該公司暫時雇用以前曾在富而德任職的律師，以因應人力需求變動，作為「人數管理效率解決方案」(a solution for efficient head count management)。
知識普及化-When-Knowledge-Is-Democratized
甘迺迪研究公司估計，在知名顧問公司裡，各階層員工流動率平均每年18％-20％。麥肯錫目前有27,000名離職員工，三大顧問公司離職員工也有近5萬人。
有些公司因為雇用了一小群以前曾擔任顧問的人員，讓他們愈來愈了解顧問服務的運作型態。這些人通常是要求很高的任務主管(taskmasters)，他們減少外包給顧問公司的工作和花費；非常積極挑選與管理他們專案所能獲得的資源。他們把愈來愈多以前外包出去的工作，移回公司內部，例如以前可以增加顧問公司計費時數的「平均成本分析」的工作。
公司也開始注意他們花在專業服務上的成本，這是2002年經濟衰退促成的較新發展。成本壓力也讓客戶放棄「價格=品質」的簡化假設。
日益增加的業務複雜度，也讓公司客戶分拆顧問服務，減少對於提供全套顧問服務公司的依賴。客戶更懂得評估需要完成的工作細項，把工作外包給最適合的公司。
某位曾在三大顧問公司任職的執行長就說：「我可能不知道問題該如何解決，但我通常約略知道必須要做個的20個分析。而當我比較不那麼確定問題、需要做什麼，才會想要選知名顧問公司。」
某個理論可用來解釋這種分拆做法：那個理論說明，隨著客戶需求的演變，產業日趨模組化。正如理論的預測，我們現在看到顧問業的競爭動態開始轉變，原先各家公司的主要做法是提供整合的方案，以解決客戶各方面的問題，後來變成提供模組化的顧問公司，各自專精於價值鏈中的某一個環節。觸發這種轉變的原因，是客戶發現他們為不需要的功能付太多錢，又希望解決速度、反應、握有更多掌控權。
這類轉變的例子很多。1980年代初期，克里斯汀生剛到波士頓顧問集團工作，他的主要工作，是彙整市場和競爭對手的資料。如今該工作通常是外包給
Gartner、Forrester等市場研究公司
GLG(Gerson Lehrman Group)之類連結用戶與產業專家的便利網路(facilitated networks)
IMS Health之類的資料庫供應商(database providers)
隨著知識普及化、不透明褪去，客戶不再需要付費給大型顧問公司。這些模組提供者(modular providers)轉而提供更細緻的顧問服務，以打入高階市場，根據他們擅長蒐集的研究，來提供諮詢建議。
Eden McCallum、Business Talent Group(BTG）等不同於傳統做法的專業服務公司崛起，是模組化(modularization)故事的另一篇章。
這些公司的做法是，他們找來自由接案的顧問(freelance consultants)，他們多數曾在頂尖顧問公司擔任中階與資深顧問，組成規模較小的專案小組，收費僅傳統顧問公司的一小部分。
他們之所以可以採用這種較為經濟的做法，主要是因為不必負擔沒案子時的固定人事成本、昂貴辦公室費用、人才招募和培訓成本。迄今他們也是選擇仰賴模組化研究與資料供應者(modular providers of research and data)，而不是投資於開發專屬的知識(invest in proprietary knowledge development)。
這些另類公司，也許無法提供傳統公司的全套價值主張(entire value proposition)，但其優勢在於他們的專案小組，多由經驗豐富的顧問所組成，能為客戶提供務實誠懇的建議，並讓客戶對方法與結果擁有更多掌控權。
作者預期，當專案定義得更明確，而且客戶受到威脅而可能失去的價值，還沒有大到值得斥資聘請知名的顧問公司時，這些特性特別有吸引力。如同BTG的CEO Jody Miller所言：「(知識)普及化，剝奪傳統顧問公司極大的價值與差異化。」(Democratization and access to data are taking out a huge chunk of value and differentiation from traditional consulting firms.)
此外，作者也指出一個值得留意的現象 - Eden McCallum和BTG這些新型顧問公司不但成長迅速，而且也進入高階市場。他們的穩定成長代表著，即使他們不承擔那些成本，也能發展。
例如，Eden McCallum在2000年於倫敦成立，初期鎖定大顧問公司原本並不服務的小客戶。如今，他們的客戶已包含許多頂尖公司如Tesco、藥廠GSK。
此外，他們在一些小公司裡的聯絡窗口，後來跳槽到大公司擔任高階主管，同時也進一步延伸了Eden McCallum的合作關係 -而這種動態正是大型顧問公司長久以來驅動成長的方式。
作者指出，模組化的另一優勢，有助於發展資料導向與分析導向的諮詢(data- and analytics-enabled consulting)，Gartner研究總監Daniel Krauss稱為「資產基礎式諮詢」(asset-based consulting)，麥肯錫解決方案即為一例。
這趨勢需要包裝想法、流程、架構(frameworks)、分析和其他智慧財產，以便透過軟體或其他科技，以最適合的方式提供給客戶。儘管各家在這類方案的人力參與度、客製化程度各不相同，但整體比傳統顧問模式所需的還少，這表示較低費用可以分攤到較長時間；收費通常採用會費(subscription)或授權費( license-based fee)方式。顧問團隊不需要為每個新客戶都重新設計一套工具。
這種模組化方式最適合用於例行式(routinized)的顧問工作:
解決方案的發現流程已廣為人知，解決方案範圍，也有清楚定義。
通常該類型工作，需要一再重複進行才會有效用，且大多伴隨著大量資料的處理。
例如，決定一組產品的定價策略並非易事，但經驗豐富的顧問會知道要做哪些分析。那些專案涉及大量資料，但成效可能在環境改變後迅速消失，因此分析必須經常更新。這類型專案，採用加值流程的事業模式(value-added process business model)最為適合。
許多新創公司和一些老牌公司也在研究，運用預測科技(predictive technology)和大數據資料分析(big data analytics)的可行性，以超越傳統顧問團隊所及的更快速度來傳遞價值。
Scores of start-ups and some incumbents are also exploring the possibility of using predictive technology and big data analytics to deliver value far faster than any traditional consulting team ever could.
其中一例是Narrative Science，它以人工智慧演算法(artificial intelligence algorithms)來分析，從中擷取關鍵創見(key insights)，然後以易讀的格式提供給客戶。類似的巨量資料公司紛紛出現，私募基金和創投業者也因這種商品化專業服務(productized professional services)的市場有很高需求和利潤而爭相投入。
目前僅有數量有限的諮詢工作可以商品化(productized)，但隨著顧問開發新的智慧財產(intellectual property，IP)，情況將會改變。新的IP會衍生新的工具包(tool kits)和架構，促成更多的自動化和科技產品。作者預計，隨著人工智慧和大資料分析能力的改善，商品化的步調將增快。
對顧問業四大影響(Implications-for-an-Industry)
作者分析，顧問業遭逢破壞的故事才剛開始，無人知曉後續發展。畢竟，破壞是歷程(process)而非事件(event)，不見得會全部摧毀。作者認為，此理論對產業有四大影響：
1. 合併(consolidation) - 產業高階部分會出現整合，扁平化發展，一些公司變得更強，一些則會收攤。
贏家與輸家的差別，在於他們了解客戶正遭受不斷演化的壓力，且能提供清晰的建議和技巧，滿足客戶的新需求。
無論未來的破壞如何發展，一個核心的關鍵工作(a core of critical work)將存活下來，需要有客製化的解決方案，來處理跨產業與地域的複雜問題(requiring custom solutions to complex, interdependent problems across industries and geographies.)
就像在法律界一樣，當客戶面臨「事業賭注」(bet the business)的策略問題，花大錢請名店提供全套的解決方案相當合理，至少董事會不會質疑他們提出的分析。市場上恐怕也只有那些大公司能解決大問題、推動艱難變革、且索取高價。
但另一方面，作者也同時指出，隨著破壞者以更加精實的事業模式及嶄新科技，朝高階市場挺進，策略解決方案的問題範圍、需求應該會縮小。而公司會需要人力、品牌、技術、財務資源，好在大量商品化趨勢維持領先地位。併購活動會增加的情況是當公司發現他們不足以做出必要的改變、或需要取得互補能力時。
接下來作者在第二點，則是打破迷思，且頗有呼應他一貫在破壞式創新的論點。
2. 作者指出，一般在關注市占率爭奪戰時，總是傾向以最大型的客戶為主，這也是顧問公司最希望爭取到的。
但作者指出，較小的客戶才是影響故事發展的關鍵，包括像是:
已有顧問公司服務的客戶；
對顧問業來說是新的客戶。
一如其他產業，顧問業的破口，就藏在老牌公司的地下室，因為當大公司都只鎖定上層的大客戶時，就沒人照顧到底層的小客戶。
3. 專業服務內的傳統界線逐漸模糊，新情勢帶來新機會。但現在有一股對抗模組化的力量(counterforce to modularity)，正在專業服務公司之間，創造許多難以定義的相互依存關係。
因此若有公司能搶先提供相互依賴的解決方案，來解決這些交界(模糊)地帶出現的問題，就能獲取大部分的價值( the lion’s share of the value)。
作者舉了IDEO公司為例，IDEO連接了工業設計(industrial design)和創新諮詢(innovation consulting)這兩個領域，以獨特的人才與優勢的組合，解決相互依存的問題(interdependent problems)，所以難以模仿。
另一個對抗模組化力量的例子，是法律服務供應商Axiom，原先以約聘律師的人力部屬配置為基礎業務，後來則是大幅擴大業務範圍，目前提供法務長的諮詢建議，讓他們降低成本、維持品質。
而最終Axiom旗下人力組成陣容包含了律師、管理顧問、工作流程專家、技術專家…等。
上述IDEO、Axiom這些公司反擊模組化，主要藉由:
- 跨領域
- 創造難以拆解的模式
- 而IDEO甚至還推出線上平台OpenIDEO，以群眾外包模式取代傳統顧問模式，來解決社會議題相關的問題。
另外還有四大會計師事務所，他們已轉進多元化專業服務(diverse array of professional services)。
這些公司和IBM、Accenture一樣，想成為「全方位的服務供應商」(total service providers)。
例如Deloitte’s（德勤）的顧問事業，相較於其核心會計事業，成長更快。
而四大會計師事務所裡的其他三大公司，隨著沙賓法案(Sarbanes-Oxley legislation)通過、及相關法令改革後，他們當時將顧問事業分拆出去，但現在他們搶進利潤較高的管理顧問事業。
至於他們能否創造出一種破壞性的商業模式，還是單純複製既有顧問業者的商業模式，則有待觀察。
對顧問公司領導人來說，這些從未曾預料的源頭冒出來，由市場邊緣擴散而來的威脅相當令人擔憂，聽到警報聲已為時太晚。
4.
作者指出，就像許多產業一樣，硬性分析(hard analytics)和科技（big data）入侵顧問業已成既定事實，將影響顧問活動和附加價值。
平均成本(Average costing)和定價分析(pricing analysis)已自動化了，企業逐漸將這些過去外包的事情收回來自己做，而現在Salesforce.com和其他網站，也可協助將顧客關係分析自動化。
作者認為，採用預測科技和自動化的解決方案，只會隨著時間而進一步優化，且資料分析和big data能促進不透明產業變得平等。其速度和可量化的產出，降低、甚至消除老公司品牌原先對成長造成的阻礙。
這可能會加速新興市場顧問公司的蓬勃發展，例如Tata Consultancy Services 和Infosys。
作者在此強調科技帶來的破壞，他舉了以下例子:
分析巨量資料的公司Beyond-Core，目前已經做到能自動化評估大量資料、找出有統計相關性的見解，還能以動畫簡報的方式呈現，這取代了資淺分析師工作。
行銷情資公司Motista則是採用預測模型和軟體，讓公司深入了解顧客情感、動機，其收費只及頂尖顧問公司的一小部分。
這些新興公司的品牌和聲望雖不如既有顧問公司，但他們不但成功打入《財星》500強，並和其他公司成為合作伙伴。
顧問公司若想發展出以科技輔助的模型，也許可以複習一下克里斯汀生在《創新者的解答》(The Innovator’s Solution.)書中提出的建議（見邊欄：「自我破壞的檢查清單」，A Checklist for Self-Disruption.）。
克里斯汀生指出，自我破壞非常困難，決定另外成立破壞性事業之後，它與主流事業邏輯相斥之處，不會神奇消失，同時也對資源配置造成影響，大家會有許多質疑。
A-Checklist-for-Self-Disruption
“An organization’s capabilities become its disabilities when disruption is afoot.”
—Clayton M. Christensen, The Innovator’s Solution
作者指出，組織為了最初的成功而取得和培養的資源、流程和優先要務，在進行調整時反而會成為阻礙。自我破壞若要成功，至少要具備以下6元素:
An autonomous business unit.(自主的事業單位)
具備成功所需的功能，使其不需依賴母公司Leaders who come from the relevant “schools of experience.(領導人有相關經驗)
領導者曾因應新事業成長的多種挑戰A separate resource allocation process. (獨立的資源配置流程)
無論核心事業如何，新事業都能持續獲得資金Independent sales channels.(獨立銷售管道)
不需和現有銷售部門協調A new profit model.(新的獲利模式)
創造獲利的公式不同Unwavering commitment by the CEO.(CEO堅持投入)
CEO投入和指引新業務，避免核心業務團隊關閉新業務
作者指出，麥肯錫解決方案最終能否成功，端看公司的合夥人們如何塑造與管理這個新產品。核心業務、新業務，免不了有很難處理的(良性)競爭。
作者舉例，如果非傳統的客戶要求採用麥肯錫解決方案，卻不想聘請整個顧問團隊時，麥肯錫的高層能否接受？
Disruption-Is-Inevitable（破壞無可避免）
作者坦言，在他們訪問過程中，部分顧問不認為顧問業正面臨破壞，他們反駁的理由和立場有：
- 很難讓大型合夥事業同意採取徹底改革的策略。
- 老牌顧問的品牌和聲譽難以滲透
- 顧問業裡很多東西永遠無法商品化
- 其做法行之有年、效果好，何需改變？
作者認為上述論點對破壞理論不構成影響。破壞理論長期通用的結論就是：每個產業終究都會面臨破壞。
畢竟，作者指出，過去法律服務業也一度認為，頂尖事務所受到實務、傳統、甚至是法律保護，新進者難以撼動。但即便如此，一項調查指出，72％的法務長將會把更大比例的工作，交由非頂尖事務所來處理。
另一方面，顧問公司的客戶也在加速改革，無法跟上腳步的服務供應商可能會被淘汰。作者認為，倘若顧問公司領導團隊還對破壞情勢感到樂觀，那就應該自問：公司改變速度，是否(起碼)有和要求最嚴的客戶一樣快
最後，作者做了總結，儘管他們自認無法預測顧問業的破壞如何進展，但可以肯的定是，無論破壞步調快或慢，還是會有業者因應不及。
市場領導業者通常是對新進對手感到不屑、否認、自圓其說合理化。美國鋼鐵業敗給小煉鋼廠的前幾年，還創下新高利潤，然而沒什麼比「堅實的成功」更脆弱。
Consulting-on-the-Cusp-of-Disruption-總結
大型顧問公司面臨的挑戰
本文主要是以大型企業的防禦角度，如何阻擋破壞式創新的進擊。然而大型企業因為有「體制性阻力（institutional imperative）」，無論是因循過往的資源分配、品牌迷思、自大心態….等因素，都會阻礙其自我破壞創新、甚至進化的可能性，尤其隨著科技變遷和人才板塊變動，傳統顧問業過往倚靠的不透明化和靈活度優勢，正迅速流失中。主導破壞式創新的機會破口
作者分析，大公司都只鎖定上層大客戶時，沒照顧底層的小客戶，這形成破壞式創新的切入機會，較小的客戶才是影響故事發展的關鍵，包括像是:已有顧問公司服務的客戶、對顧問業來說是新的客戶。新創模式取代傳統顧問價值與差異
在知識普及化的前提下，即便新創模式無法提供傳統公司的全套價值主張(entire value proposition)，但他們能由經驗豐富的顧問提供可靠建議，並讓客戶對方法與結果擁有更多掌控權，將能取代傳統顧問公司的價值與差異化。理論限制
在閱讀本文的同時，我們同時也需要了解到，本文作者之所以從大型企業的防禦角度來切入，是因為破壞式創新原先就是以此立場而發展出來，而對於那些創新更具潛力、則相對缺乏解釋能力。因此對於大公司以外的組織或個體而言，強調正向能量的進化理論JTBD，更具備參考價值。
其他連結
關於我們
嘉鼎智能(股)公司為美商嘉鼎智能團隊（Magnific Intelligence Collective, LLC ），於台灣設立之服務據點，成立於1999年，以「嘉惠人群、穩如鐘鼎」的信念，追求所得科技的進化。
為幫助更多人與團隊合作，共享人心智能，嘉鼎智能推出「ACIS擴增集智系統」，協助大家學習如何透過有系統的運作：
收集成果->調配擴增->驗收更新
三階段，獲取實質所得，持續擴增未來所需的動力能量。