這篇文章是由專研「組織學習理論」的克里斯．阿奇利斯 (Chris Argyris) 所著，過去研究經歷涵蓋心理學、經濟學、社會學、教育學和組織行為學等學科。尤其著名的專研主題是改變組織、組織學習的相關方法研究。
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文章資訊
標題
教聰明人學習 Teaching Smart People How to Learn
作者
克里斯．阿奇利斯 Chris Argyris
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目錄
學習筆記
這篇文章是由專研「組織學習理論」的克里斯．阿奇利斯 (Chris Argyris) 所著，過去研究經歷涵蓋心理學、經濟學、社會學、教育學和組織行為學等學科。尤其著名的專研主題是改變組織、組織學習的相關方法研究。
阿奇利斯的研究歷程
1950s-1960s：研究個人與組織的關係。接著，轉移到「改變組織」的方法研究，特別是針對組織高階管理階層的行為研究。然後透過社會科學家為出發點，探討探討介入 (干預) 的研究理論與方法。
1970s-1980s：與Donald Schon合作提出個人與組織學習的理論。之後進行組織學習與變革的方案的實務研究。
阿奇利斯的著作大致可以分三個階段：
(1) 人性與組織的關係，以及如何整合組織需要和個人需要，代表理論是「人性與組織」理論，也稱為「不成熟 - 成熟」理論。
(2) 組織變革與促進組織變革的方法，並且提出把行動科學作為轉變組織行為的工具，代表理論是「行動科學」。
(3) 組織的知識如何發揮作用，代表理論是「組織學習」。
本文的研究方法是透過案例解析錯誤來自何處
本文為作者透過來自大型管理顧問公司的實際案例，解析學習的兩個錯誤。
第一個錯誤
多數人對學習的定義過於狹隘，認為學習只是「解決問題」，因此他們著重在找出外在環境的錯誤，並加以更正。
解決問題很重要，但如果要持續學習，經理人和員工也必須內省。他們必須評判性地反省自己的行為，了解自己如何在無意間為組織帶來問題，然後再改變自己的行為。尤其必須了解，他們定義問題和解決問題的方式也可能會造成問題。
作者提出自己發明的「單循環學習」（single loop）、「雙循環學習」（double loop）來作為例子，說明兩者的區別。
用一個簡單的比喻：當室內溫度低於華氏六十八度時，恆溫器就會自動啟動暖氣，這就是單循環學習的一個很好例子。而人們可能會再進一步問：「為何設定在六十八度？」然後探討是否要設定其他度數標準，這樣可以更具經濟效益地達到暖房的目的，這就是雙循環學習的例子。
專業人士往往很擅長於單循環學習，專研一種或數種領域的知識，並應用這些知識來解決問題。但相對而言卻往往不擅長雙循環學習。
許多專業人士因為通常表現成功，所以很少經歷過失敗的經驗，也就不知道如何從失敗中學習。因此，只要單循環學習策略行不通，他們就開始自我防衛，歸罪於外。❮❯
第二個錯誤
一般人認為促使學習最重要的是動機，只要擁有正確的態度並願意努力去做，自然就會開始學習。因此組織通常會著重在建立新的組織架構（薪資制度、績效考核、企業文化等）以激發員工的動機和努力。
但有效的雙循環學習不能只靠人們如何感覺，而必須反映他們如何思考，也就是他們在設計和採取行動時所根據的認知規則或理性思維。這些規則就像是儲存在腦中的「主程式」，掌控所有行為。即使一個人非常努力學習，自我防衛性的思維模式仍會阻礙學習，就像隱藏在電腦程式中的錯誤可能產生和程式設計師當初設想完全不同的結果。
公司可以學習如何解決學習上的兩難。解決之道就是把經理人和員工如何解釋他們的行為，當作組織學習以及持續改善計畫的重點。教導人們用更有效的新方法解釋他們的行為，如此便能除去阻礙學習的自我防衛心態。
作者在文章裡舉的例子雖然是顧問，但他認為無論職稱是什麼，愈來愈多的職位都具有「知識性工作」（knowledge work）的性質 – 組織裡各階層的人都必須精通某項專業技能，也必須有效與團隊共事，同時要和上下游維持有利的關係，能夠透過檢討調整自己在組織內的行為。作者用了十五年的時間來觀察跟研究管理顧問，這些被觀測的對象都能力優秀、投入工作，作者認為他們因為工作本質的關係，應該非常擅長於學習，但他在他們身上卻一樣會發現「學習上的兩難」– 最熱中推行持續改善計畫，但往往卻也是妨礙計畫成功的最大障礙。
他發現，一旦持續改善的目標轉為提高專業人士的工作表現，事情的改善效果就跟預期有落差了，但並不是因為專業人士態度惡劣，他們都非常有追求卓越的熱誠，組織願景也很清楚，但持續改善計畫進行得愈久，所創造的效果就愈可能變小。而他也在他們自我檢視時的言行裡面觀察到自我防衛的反應。
作者就舉了管理顧問公司的專案小組做例子。小組經理認為小組有達到客戶要求，但並沒有發揮實力到有產生夠多的附加價值，因此舉行討論會議，為了會議進行順利，請了一位不屬於小組的顧問參加會議 (小組成員都認識而且信任這名顧問)，同時會議也有錄音以供事後查詢與參照，最後，這名經理在會議一開始就強調，包括他自己行為的任何話題都可以談論。
結果，經過一場沒有交集的討論後，作者發現學習的兩難處境就出現在其中 - 那些專業人士認為對他們的建議並沒有用，因為他們不斷將重點從本身的行為轉向別人的行為，因此無法學習。主持會議的經理了解這個困境，但不知道如何解決。要學會如何解決這個問題，就必須進一步了解防衛性思維模式的運作情形，以及專業人士這麼容易表現出防衛態度的特殊原因。
防衛性思維和命定循環-Defensive-Reasoning-and-the-Doom-Loop
專業人士的防衛行為該如何解釋？並不是他們對改變的態度有問題，或是不夠努力進行持續改善的工作；他們是真心希望成效能更好。關鍵因素在於他們解釋自己和別人行為的思維模式。
人不可能在每一種情況下都用新方式來思考、推論。如果每當別人向我們問好時，我們都必須把所有可能的答案想一遍，那麼世界就會將我們遠遠地拋在後面。所以，每一個人都發展出一套行為理論，也就是每個人用來設計、履行自身行為，也了解他人行為的一套規則。通常人們將這種行為理論視為理所當然，甚至沒有意識到自己正在使用這套理論。
問題：認知與行為的矛盾處
然而，人類行為的一大矛盾就是，人們實際採用的「主程式」(master program)，往往不是他們自己認為採用的那一個。如果在訪談或問卷中，要求受訪者描述他們用來規範本身行為的規則，我稱他們回答的是他們所「信奉」(espoused)的行為理論。如果觀察這些受訪者的行為，你很快就會發現，這套信奉的理論和他們的實際行為關聯很小。例如，專案小組裡的那些專業人士說，他們相信持續改善，然而他們的行為卻一直在阻撓持續改善。
如果你觀察人們的行為，並嘗試發展出一套能夠解釋這些行為的規則，就會發現一套很不一樣的行為理論，我稱之為個人的「實行理論」(theory-in-use)。簡單地說，人們在他們認為自己採用的行為方式以及他們實際採用的行為方式之間並不一致，沒有察覺到他們信奉的理論和實行的理論之間的矛盾。而且，大多數實行理論根據的是相同的價值觀。人們似乎都是根據以下四種基本價值觀來計劃本身的行為：
一、維持單方面的控制；
二、將「成功」的部分極大化，「失敗」的部分極小化；
三、壓抑負面情緒；
四、儘量保持「理性」──根據自己是否完成某些目標和行為，來界定這些目標、評估這些行為。
這些價值觀的目的是避免尷尬或威脅，不讓自己覺得脆弱無能。從這個角度來看，大多數人們採用的主程式具有很強的自我防衛。防衛性思維方式鼓勵個人將塑造行為的前提、推論、和結論，都維持在個人層次，避免用真正獨立客觀的方式來檢驗。
根據防衛性思維所提出的指控從未受到檢驗，因而形成一個封閉的循環，對立的觀點根本無法介入。如果你發現某人的思維方式是防衛性的，而你也坦白告訴他，那麼他的反應必然是採取更加防衛的思維方式。例如，在那個專案小組中，每當有人提到那些專業人士的防衛行為，他們最初的反應都是從別人身上找原因，比方說，客戶太過於敏感，他們擔心如果批評了客戶，會與客戶交惡；經理太軟弱，如果他們提出為經理擔憂的事，經理會受不了。換句話說，那些專案小組成員把問題外部化，歸咎別人，再度否認他們也有責任。
鼓勵更公開的質詢反而會被別人批評為「嚇阻」。批評這種做法的人責怪態度開放的人讓他們覺得自己可能會犯錯，而為此感到苦惱。這種「主程式」不可避免地會中斷學習。而受過良好教育的專業人士，由於某些獨特的心理因素，更是特別容易如此。
作者以他接觸過的顧問舉例，他認為他們在求學時的優秀表現反而限制他們的學習，因為經歷過的大部分都是成功的經驗，很少經歷過失敗帶來的難堪和威脅感。因此他們也很少採用防衛性的思維模式，但也就因為很少經歷失敗，反而比較不知道如何好好面對失敗，因此強化人性中的防衛性思維。
這些顧問總是拿自己和周圍最優秀的人相比較，而且持續改進他們的工作表現。然而他們並不認同公開地相互競爭，他們覺得這樣有點殘酷。他們比較喜歡當一個獨立貢獻所長的人，也許可以稱之為「有生產力的獨行俠」。在這種對成功的高度期許背後，是同樣高度害怕失敗的感覺，在他們無法達到自己的高標準時，往往就產生了羞恥感和罪惡感。有人說，「你必須避免犯錯，我痛恨犯錯。我們之中有許多人害怕失敗，無論他們是否承認。」
只要這些顧問在生活中經歷的都是成功，他們就不必擔心失敗，以及伴隨而來的羞恥感和罪惡感。但同樣地，他們也從未學習如何包容與失敗有關的情緒，以及處理這類情緒的技巧。如此一來，不但造成他們害怕失敗，也害怕面對失敗的恐懼感。因為他們知道自己無法完善地處理這種情緒，而「完善」是他們對自己最平常的期許。
這些顧問用兩個有趣的暗喻來形容這種現象。他們談到「命定循環」（doom loop）和「命定墜落」（doom zoom）。顧問在專案小組中的表現往往很優異，但由於他們的表現未達完美，或者沒有受到經理的表揚，他們就會陷入一個絕望的命定循環。他們並不是逐漸落入這種命定循環，而是迅速地墜入這種絕望的深淵。
如此一來，造成許多專業人士的個性變得極端「脆弱」。當他們突然面對一個無法立即處理的狀況時，往往就會崩潰。他們在客戶面前掩飾自己的痛苦，不斷和專案小組的同事討論這種痛苦。有趣的是，這類對話通常是以謾罵客戶的形式進行。
當人們的工作表現無法達到自己所期待的高標準時，這種脆弱會帶來異常嚴重的消沈感覺，甚至是絕望。如果與防衛性的思維模式結合，就會使人很容易拒絕學習。要說明這種脆弱對組織的破壞，最好的例子就是績效評估。作績效評估時，專業人士必須依據某種正式的標準來評估自己的行為，因此績效評估簡直就是為了將專業人士推入命定循環而特別設計的。如果績效評估的設計很差，受影響的將不只限於被評估的人，而會激起整個組織的防衛性思維。
一家管理顧問公司的主管建立一套新的績效評估程序，讓評估更客觀，而且對被評估的人更有幫助。參與設計新制度的顧問以及所有的顧問都很熱心，因為這符合他們所信奉的客觀公正價值觀。然而，這個新措施才實施短短兩年，就引起不滿。他們之所以改變原先觀點，是因為首度出現績效未達標準的評等結果。
這家公司的高階主管們認為有六名顧問的工作表現未達標準。他們按照新的評估程序，向那六名顧問充分表達他們的關切，並且協助他們改善績效。經理個別和那六名顧問會面，向他們解釋評等的理由，並討論如何改善，可惜徒勞無功。他們的工作表現仍然維持在低水準，最後，六個人都被解雇了。
當他們被解雇的消息傳遍公司時，大家感到困惑且焦慮。在十幾名顧問憤怒地向管理階層抗議之後，公司的執行長兩度召開冗長的會議，讓員工表達他們的關切。在會議中，這些專業人士提出許多不同的意見。有些人說績效評估程序不公平，因為評估結果很主觀，存有偏見，而且績效的最低要求標準也不清楚。有些人則懷疑，解雇那些人的真正原因是經濟性因素，績效評估程序只是用來掩飾公司陷入的財務困境。還有些人認為，績效評估程序是有違學習的。如果公司真的是學習型組織，就應該訓練那些工作表現未達最低標準的人，讓他們學習如何達到標準。正如一名專業人士所說：「公司告訴我們，沒有所謂『不好就開除』的政策。『不好就開除』有違學習的精神。但你們誤導了我們。」
執行長試著解釋管理階層作這個決定的原因，他說他們是根據相關事實而作出決定，他也要求與會的專業人士提出能反駁這些事實的證據。
績效評估程序中，是否存有主觀和偏見？執行長說，「的確有，但是我們盡量減少主觀和偏見。我們不斷嘗試改進這個程序。如果你們有任何意見，請告訴我們。如果你們知道有人受到不公平待遇，請提出來。如果有人認為自己受到不公平待遇，現在可以提出來討論，如果想私下討論，也沒問題。」
補充討論
多數人在在台灣填鴨教育下長大，對於單循環學習尤其熟悉、甚至可說是拿手，透過長年的學校、補習班持續強化，擅長快速解題，副作用是失去思辨能力，若真遇到不認同、不理解的事情，可能做法就是先把答案背下來、或是把alternative異端想法埋在心裡，久而久之在智能上的接觸、交流也就停擺（參考文章）
單循環學習（single-loop）
偏向從既有的假設與解決方法一直疊加，當強化到一個程度，意識到這些假設可能與現實偏離時就會產生防衛，把學習變成一個封閉的迴圈，較難以消化吸納新的見解。
或許可這樣理解
單循環，目的是快速解題
雙循環，找出問題背後的問題，加以解除
也就是破解賽局與開創新局的差別
文章裡提到每個人採取行動的認知規則和理性思維，就像腦海中的主程式一樣，負責執行所有的行為與反應。 但是自我防衛的思考模式，就好像是有瑕疵的程式，一旦執行起來就會偏離原本設計的目標。
為了解決有瑕疵的主程式問題，提到的一項解決方式就是讓他們解釋自己的行為，作為學習以及改善的目標方向，並且以有效的新方法來解釋其行為，來除去阻礙學習的自我防衛心理。
可能和我們過去對公司法人主推的「雙核心」概念一致，雖然人有雙手、及雙腦，但總是有習慣使用的一邊，要求他們同時做到、甚至做好兩循環，幾乎是不可能的任務。更重要的還是這些人一直習慣用有瑕疵的主程式來決定人生最重要的事物，但是卻毫無自覺。所以我們在CI集智的訴求上，是讓事業專心做好團隊學習的工作，而不必勉強自身去做好另一循環。
克服學習障礙的方式
文中指出如果沒有覺察防衛思維是怎麼運作的，學習的循環就沒辦法運作，如果要打破防衛思維的負面影響，可以利用某些普遍的人性來教導人們如何用新方法來思考──改變人們腦中的主程式，重塑他們的行為。
怎麼做呢？就是要人理解到自己信奉的行動理論和實際的行動理論之間存在著矛盾，並且學著可以分析出兩者間的差異，知道自己會採取哪些自我保護 (但實際上自己並不想採取而且沒有意識到) 的行為。
接著再從自己身上擴大到群體，了解整個群體是怎麼採取方式自我保護，而這些保護造成了哪些問題。
作者有提到，改變必須由上而下，因為如果是由下而上，防衛心強烈的高階經理人可能會否認部屬的思維方式有任何改變。如果專業人士或中階經理人開始改變思考和行為的模式，高階經理人就算不覺得這些變化有危害，也會覺得奇怪而不願意採納，結果反而會讓組織變得不穩定 - 高階經理人仍相信規避和掩飾難題代表他們的關切和敏銳，而部屬卻覺得那是防衛心衍生的行為。
如果要設計一些引導高階經理人如何有效思考的訓練活動，最重要的就是必須結合實際遇到的問題，並且要將有效思維方式與其如何直接改善成效做連結，說明有效思維方式的好處。這並非短時間內可以做到，通常需要很多機會來練習這些新技巧。不過，一旦明白有效思維方式對實際的工作成果能帶來多麼大的影響，就提供願意有效思考的明確誘因，這樣不但能促進在訓練課程中使用，也會進而應用在工作上。
補充閱讀
bridging-design-sprints-and-development-sprints
how-collective-intelligence-can-change-your-world-right-now
補充討論2
回應到我們之前的一個訴求主軸，人生創新局，其實後來反思到，其實單是人生創新局是不夠的，而是要持續創新局。
在矽谷有一種人物類型是Serial entrepreneur(連續創業家)，如Paypal共同創辦人Peter Thiel，其專長正是持續、不斷的開創新局，但這種層次的人物數量少、鳳毛麟角，成功機率也不如想像中的高，也不容易複製，也不一定有能耐能長久經營(即創業容易守業難)，對一般人來說，要像他們持續創新局，有其難度，可能只能當偶像來拜。
而集智系統正好就是可以做到這點，透過演算而得跨領域、跨產業、跨時區的3D環球24H集智能力，讓人可以跨越原先先天才智、時間等限制，持續創新局，而且能在守成的過程中，持續擴增，做到有為有守的地步。
前兩天提到「Fall in love with the problem, not the solution.」，其實也與JTBD的概念一致：是讓使用者升級，而非產品；要打造的不是更好的相機，而是更優秀的攝影家。（參考文章）
一般的團隊還是容易在解決方案上打轉，只想著如何提供顧客更好的產品、或解決方案，也就是單循環學習。但另一個循環，就是探討真正的問題所在。如同JTBD最原始的比喻：「顧客要的不是鑽洞機，而是一定大小的洞。」但其實顧客真正想要的，可能根本也不是那個洞，例如是想掛一幅畫的話，其實那個洞也可以不用（用無痕掛鈎就不必鑽洞了）。
- 單循環：想出解決問題的方法
- 雙循環：為什麼要解決的問題是這個而不是別的
文章中作者有使用一種方法，讓理性思維更有效。
作者採用案例研究的方式，就是把實際遇上的問題，例如打算要處理的問題，或是過去無法解決的問題，寫下來。然後寫下的時候分成兩部分來寫，第一部分是向腳本一樣，描述想要怎麼做、還有可能會有的結果 (回應)，第二部分是這麼做背後可能的想法與感覺。但這部分是不會表達出來的。然後寫好後跟其他參與者一起討論這份資料。
等實際討論後才發現，那些沒有表達出來的假設反而是問題的根源所在，因為其他人會依照表現出來的行為去猜測跟揣摩「這麼做的背後有什麼原因」，而這樣揣摩之後做出的回應會導致與預想相反的結果。
例子中的執行長在這麼討論後才發現，他列出來的許多未曾公開的想法，其實是錯誤的。而且因為從未把這些假設性的想法說出來，也就一直不知道這些是多麼錯誤的想法。
而執行長以為自己隱藏得很好的想法，部屬終究會察覺，而且反而會一直有「被隱瞞事情」的印象存在，這樣反而對未來的溝通更不利。
結論
在Teaching Smart People How to Learn裡就是透過將問題的解法與判斷假設拆開、分別揭露讓關係者來檢視討論的方式，理解為什麼過去解決方法的方式行不通？這些解決問題的解答所依循的假設又是什麼？讓參與者藉由根據資料進行討論，釐清自己所作的價值判斷和責任歸屬。讓每一個人都有機會透過鼓勵別人質疑他的推論，不用擔心這舉動是不信任或侵犯隱私，增進彼此的學習機會。
藉此開啟雙循環循環的過程，並且知道過去團體運作的互動方式有哪些盲點。這麼做除了可以解決問題外，也更深入、有系統地了解身為組織一份子所扮演的角色，且正確學習「如何學習」才能持續改善。
附錄：阿奇利斯創作年表
Personality and Organization: the Conflict between System and the Individual.
Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness. 1964. Integrating the Individual and the Organization.
Organization and Innovation.
Intervention Theory and Method: a Behavioral Science View.
Management and Organizational Development: the Path from XA to YB.
The Applicability of Organizational Sociology.
Behind the Front Page: Organizational Self-Renewal in a Metropolitan Newspaper.
Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. (with Donald A. Schön)
Increasing Leadership Effectiveness.
Regulating Business: the Search for an Optimum.
Organizational Learning: a Theory of Action Perspective. (with Donald A. Schön)
Inner Contradictions of Rigorous Research.
Reasoning, Learning, and Action: Individual and Organizational.
Action Science: Concepts, Methods, and Skills for Research and Intervention.
Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning.
Knowledge for Action: a Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change.
On Organizational Learning.
Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. (with Donald A. Schön)
On Organizational Learning, 2nd ed.
Flawed Advice and the Management Trap: How Managers Can Know When They’re Getting Good Advice and When They’re Not.
Reasons and Rationalizations: The Limits to Organizational Knowledge.
Organizational Traps: Leadership, Culture, Organizational Design.
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