- 杜拉克透過“經理人真正需要的資訊”一文，探討事業主管為了獲取真正需要的資訊，必須運用的工具，以及這類工具相對應的觀念。
- 事業經營應該脫離成本會計那種買低、賣高的傳統窠臼，賦予事業全新的定義: 增加附加價值(EVA)、並創造財富，進而成為「重新設計(rededigned)後的公司」
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文章資訊
作者：彼得．杜拉克 Peter F. Drucker
文章鏈結：
經理人真正需要的資訊
目錄
背景
作者發表此文的年代為1995年。當時的時代背景，是各公司從成本會計，開始進入以作業基礎成本制度，讓各事業價值產生的流程，能夠較清楚的呈現出來。
杜拉克認為，這些新工具，將促使我們從新的四種角度來看待事業。
要旨
杜拉克想透過這篇文章，探討事業主管為了獲取真正需要的資訊，必須運用的工具，以及這類工具相對應的觀念。
事業經營應該脫離成本會計那種買低、賣高的傳統窠臼，賦予事業全新的定義: 增加附加價值(EVA)、並創造財富，進而成為「重新設計(rededigned)後的公司」
論述架構
時代改變，新的資訊工具從四個角度角度來看待事業。
角度一:事業是資源製造者
新的資訊系統，除了成本、更要重視成效控制(result control)。
因為舊資訊系統有三種主要限制，不符合新時代所需。
新資訊系統應該了解資源製造者每項作業活動的成本、收益的改變，會對整體績效造成什麼影響。
角度二:事業是經濟鏈的連結
經理人須將眼光擴大，除管理好自己的成本，更需要以合夥精神，與供應鏈上的其他成員共同管理好成本，掌握及管理經濟鏈的所有事物，特別是企業策略和產品規劃。
從外包、聯盟到合資，任何以”合夥”而非以”控制”為基礎的事業結構，都能運用這個經營理念。
前提是，整條經濟鏈必須使用原則一致、或是相容的資訊系統，也就是共享資訊，才能達到。
角度三:事業是為社會創造財富的重要機關
共有四項診斷創造財富的資訊工具:
基礎資訊
- 包括對於現金流量、清算價值的預測、超過六個月以上的應收帳款佔總應收帳款的百方筆。
- 這項資訊類似體檢，量出血壓、體重、脈搏， 但是這項資訊的問題就在於，即使顯示一切正常，其實我們並未得到什麼資訊。
生產力資訊
- 我們需要”整體要素生產力”(total-factor productivity)的資訊。衡量「主要資源」的生產力，是否有高過於各項成本。
- 除非公司的利潤遠大於資本成本(超過機會成本以上)，否則這間公司都還是處在無利潤的狀態。
- 兩項工具有助於主管評估、管理整體要素生產力:
a. 低標準 - 經濟附加價值分析((economic value-added analysis，EVA):評估和生產力相關的所有要素(包含資本成本)
b. 高標準 - 標竿學習 ( benchmarking ) :以同業中、或更有野心拿產業中表線最傑出者的績效，做為自己的績效標準。
競爭力資訊
應該找出非預期的成功領域，以及本來應該有傑出表現，最後卻出現非預期失敗的領域。
前者代表市場肯定，顧客也願意買單；而後者相形之下代表市場風向已經改變，甚至公司的競爭力可能已經衰弱。
充分以核心競爭力結合市場機會，將是企業能否致勝的關鍵。
稀少資源分配資訊
這部份提到的稀少資源，包括財務資本和人才。
很多公司做資本分配時，會忽略找尋以下兩種關鍵資訊:
a. 一旦投資案未達預期績效目標時會如何?(通常會有60%的失敗率)，公司會因此受重傷或無關大局?
b. 如果成功，甚至遠超過預期時，公司會如何對待它?詳加紀錄及研究這些決策的結果。
角度四:事業是現實環境的產物、同時是創造者
最重大的變革，往往是從組織外部環境發生。
上述四類創造財富的資訊還是有其侷限，因為頂多多是告訴我們現有事業的經營狀況，提供資訊和方向，屬於”戰術面”(tactics)。
如果要到”戰略面”(strategy)，就不能只考量事業內部，需要有組織的從外部環境獲得，包括市場、既有顧客、以及非顧客(noncustomer)、本身產業及其他產業的科技、全球金融環境、變動中的全球經濟。外 部環境才是事業創造成果的領域。
這些外部資訊包括稅制、社會法案、市場偏好、配銷管道、智慧財產權。事業主必須有系統的整理這些資訊、並與策略整合，才能用來質疑及挑戰現有策略。
總結
真正的重點不是工具，而是工具背後的觀念。
與其把資訊當作驗屍報告、或事件的紀錄，還不如把資訊當作將來採取行動的準繩。
相較於舊式的”指揮與控制型組織”，新興的組織應該是圍繞著資訊這副骨骼而設計，這副骨骼是整合事業的新系統、也是事業的關節。
人們對於事業(business)仍有傳統”買低賣高”的窠臼；而新的觀念則賦予事業全新的定義: 增加附加價值(EVA)、並創造財富。
重要討論、解讀及延伸觀點
觀點:事業並非追求報酬、而是追求永續
- 在資源製造者的部分，事業並非追求將營運成本轉化為報酬，因為若解讀成報酬，那就等於將事業又當成「將本求利」、即買低賣高的一門生意。
創造財富的4種資訊的順序
- 這四種資訊的順序，也是由最基本、到最終極的成功事業組織，以生產力排在第二位，代表其只是比最基本的進階一些。
- 若要談成功，應該至少要有第三個的競爭力，當然若在第四的資本運籌上做得不錯，就能在可持續性上獲得確保。應該如「比誰的氣長」。如果在一開始就很成功，或許就是所謂的「少年得志大不幸」，其實未必是好事。
標竿學習以各類事業為標竿
- 標竿學習通常是以其他事業組織（甚至涵蓋非營利組織）為學習對象，原文如下：The most recent of the tools used to obtain productivity information is benchmarking—comparing one’s performance with the best performance in the industry or, better yet, with the best anywhere in business.
- 最後的business，應該不是單指某一公司，甚至比產業的範圍還要大，是指所有正在做這類事業的個體、或組織
- 標竿學習要找同領域的產業領袖或更有野心拿其他產業最傑出的做目標，因為杜拉克認為美國二次大戰後很少的企業有真正在賺錢（公司利潤要大於資本成本才真正算是有賺錢）。要能跟標竿學習努力或最好能超過做到跟產業領袖一樣，才表示在同領域中是名列前茅的。
資本成本是機會成本的概念
- 其實資本的成本，與資金成本（通常指借款的利率）並不是同一件事。資本的「機會成本」，應該是指同樣的一塊錢資本，若投入到同類型的事業組織，可能得到的最好回報，好像也就是「標竿（benchmarking）」的意義。
- 資本的成本（cost of capital），以我們資本力的概念來說，若資本的成本（機會成本）為7%，任何公司的資本力若低於此，都沒有經濟上的附加價值，也就是安全程度小於1
因為截至2000年為止，過去200年股權的年平均回報率為8%。而過去15年因為利率低到零、及股權的回報率都偏低，故用7%來當成機會成本。
從生產力來看，EVA是低標，Benchmarking則是高標
- 股市的普遍水準7%算是低標，波克夏算是Benchmarking (約在20%左右的水準)
- 同樣100萬元資本，低標的話要花費10年成長到200萬元的規模。如果採行最佳實務的方式，僅需要花3年多就能達到。以此觀點來看，很多組織在資本運籌上的技術都是不達標的，即”生產力不足”。
附錄:全文摘要
當時的時代背景，是各公司從成本會計，開始進入以作業基礎成本制度，讓各事業價值產生的流程，能夠較清楚的呈現出來。
杜拉克認為，這些新工具，促使我們從新的角度來看待事業。
杜拉克想透過這篇文章，探討事業主管為了獲取真正需要的資訊，必須運用的工具，以及這類工具相對應的觀念。
而他真正的意圖就是:事業經營已經脫離成本會計那種買低、賣高的傳統窠臼了，新的觀念賦予事業全新的定義: 增加附加價值(EVA)、並創造財富
即使我們高估、又低估了這些新工具，但我們在認知上還相當不足的是，它們也大幅改變了正在執行任務的對象。因為歷史不斷教導我們，概念及工具是相互依賴的，而且也互有影響。任何一方產生變化，都牽動著另一方：這正是目前發生在我們稱之為「事業」的概念、以及「資訊」這個工具上的狀況。我們在新工具的加持（其實也可以說是強迫）下，必須用不同的方式來看待事業：
・視其為資源的製造者，也就是能夠將事業的成本、轉化為產出的組織。
・視其為經濟鏈中的連結，管理者必須全面了解此經濟鏈，才能夠管理相關成本。
・視其為社會中創造財富的重要機關
・視其為現實環境的產物、但同時也是創造者。因為組織之外的環境，不但是機會及成果的所在地，更是威脅每個事業生存的發源地。
這篇文章在探討經理人為得到本身所需的資訊，必須具備的工具，並且也針對這些工具背後的概念加以探討。有些工具雖然早就出現了，但幾乎都沒有將重心，專注在事業管理的任務上；有些工具則因為過時、而難以發揮功能，故必須與時俱進、重新調整；而有些工具將可望在未來，佔有一席之地，但我們現今卻只能知其一二，因為在其主要的功能方面，還有許多有待再被設計出來。
即使我們正在初步了解如何使用資訊，並當成一種工具。對於經理人在管理事業上所需資訊系統上，還是有相當大的可能性，可以將主要的部份定義出來。如此，我們就能循序漸進地了解，經理人將在未來管理的事業（可稱之重新設計後的公司），將會有哪些相關的基本概念。
1.視其為資源的製造者
分析過去和現在(指的是當時1995年左右)在資訊系統(主要是指會計)上的不同的演進。
最主要的差異，就是傳統成本會計上的有一些特色，主要是在製造業上好用，卻不能為服務業或知識經濟產業提供有用的資訊。
那麼傳統的資訊呈現方式有什麼問題呢?
主要來說，就是傳統方式的基本假設有問題，沒辦法讓人做 “成效管理” 。
杜拉克細說了以下幾個問題:
1.只片面呈現了做一件事情的成本。但是沒有考量整個流程的成本。比方閒置機器的成本、產品瑕疵修改的成本。
2.固定成本、變動成本的差異，對服務業來說，沒有幫助
3.傳統假設資本和勞動力可以互換。也就是投資本買機器可以取代人力；但對於知識產業來說，比方專業醫院採購新設備，反而需要更多專業的人來操作。
杜拉克認為，去了解每項作業活動的成本、收益的改變，會對整體績效造成什麼影響，非常重要。
因為這樣才能衡量投入和產出(生產力)之間的關係。
2.視其為經濟鏈中的連結
接下來杜拉克將範圍擴大，他指出，光是了解公司個體，還不足以成功。
杜拉克發現，新竄起的公司，往往知道如何掌握整個經濟鏈的成本結構、甚至與其他成員共同管理成本，而不只是管理好自己的結構。
具體來說，杜拉克引用了<從精實生產到精實企業>中的觀點，必須跨越公司間的界線，掌握及管理經濟鏈的所有事物，特別是企業策略和產品規劃。
杜拉克指出，這種方式的適用範圍很廣。
從外包、聯盟到合資，任何以”合夥”而非以”控制”為基礎的事業結構，都能運用這個經營理念。
但前提是，整條經濟鏈必須使用原則一致、或是相容的資訊系統，也就是共享資訊，才能達到。
以 P&G 來說，他們就和供應商建立關係緊密的策略，和負責配銷的300家大型零售商分享重要業務資訊，以及經濟鏈的成本管理制度。
3.視其為社會中創造財富的重要機關
杜拉克指出，能讓事業成為贏家的，是創造財富的卓越表現，而不是高強的成本控制能力。
一般人或許認為，只要看財務報表，就能診斷出事業的狀況。但杜拉克認為不是如此。
比方來說，balance sheet(淨值資本的餘額，一般誤解為損益平衡表)，顯示出「清算」過後的價值，但是，有哪家公司，是以清算自己為目的來經營的呢？這根本不是經營事業的目的。事業是為了「永續經營」而存在的，不是以「有清算價值」作為目標。
所以，對事業來說，最重要必須擁有能夠做出睿智判斷的四種診斷工具。
這四種工具分別是：基本資訊、生產力資訊、競爭力資訊、分配稀有資源資訊。
只是了解作業程序的成本是還不夠的，要了解整條經濟鏈的成本結構。等於要以更高一層的高度看待商業模式，找出最容易施力或最需要改善的點。如此才有辦法改善整條經濟鏈的作業。
這也是「商業」、與「事業」的差別所在，商人只注重本身如何將本求利，而事業則是由經濟鏈的全面觀點思考，也就是依產出能力來調控，而不是一昧地追求投入成本的最小化
以下是杜拉克對這四項工具的說明:
1.基本資訊
包括對於現金流量、清算價值的預測、超過六個月以上的應收帳款佔總應收帳款的百方比……這項資訊有點像是我們去做體檢，量出血壓、體重、脈搏， 但是這項資訊的問題就在於，即使顯示一切正常，其實我們並未得到什麼資訊。
2.生產力資訊
杜拉克認為，光是評估藍領和白領工作者的生產力，還不足以了解生產力的”真相”，我們需要的是”整體要素生產力”(total-factor productivity)的資訊。
衡量這項生產力的第一項是經濟附加價值分析(economic value-added analysis，EVA)。
杜拉克指出，一般人以為的利潤，其實不是真的利潤:
- 扣除相關費用剩下的淨值，不是利潤。
- 繳稅後還有剩餘，也不一定代表賺錢。
除非公司的利潤大於資金成本，否則他不但沒有利潤可言，還代表他從經濟體系裏面吸取的資源比貢獻的資源還更多。
EVA評估了和生產力相關的所有要素(包含資本成本)。儘管它有限制，不能告訴我們特定商品或服務”不能”創造價值的原因，或如何改善。
但我們仍可以透過EVA找出那些產品/服務/作業/活動，創造了高生產力、高附加價值，並自問可以從成功經驗學到什麼。
一般人以為公司的利潤，就是股東可獲得的報酬，但這通常完全與利潤無關。
另一項取得生產力最新資訊的工具是 標竿學習 ( benchmarking ) - 以同業中、或更有野心拿產業中表線最傑出者的績效，做為自己的績效標準。
杜拉克認為，標竿學習的假設相當正確:
- 如果有組織能做到這樣的績效，其他組織也能做到
- 至少要做到和產業領袖一樣，才能保有競爭力。
杜拉克認為，透過 EVA和標竿學習這兩項診斷工具，有助於主管評估、管理整體要素生產
3.競爭力資訊
經理人在這部份，應該找出非預期的成功領域，以及本來應該有傑出表現，最後卻出現非預期失敗的領域。前者代表市場肯定，顧客也願意買單；而後者相形之下代表市場風向已經改變，甚至公司的競爭力可能已經衰弱。
事業其實是個「有機體」，也就是說，它會有「組織性格」這回事，所以每個事業的核心競爭力也都會不同。 充分以核心競爭力結合市場機會，將是企業能否致勝的關鍵。
4.稀有資源分配資訊
杜拉克指出，很多公司做資本分配時，會忽略找尋以下兩種關鍵資訊:
1.一旦投資案未達預期績效目標時會如何?(通常會有60%的失敗率)，公司會因此受重傷或無關大局?
2.如果成功，甚至遠超過預期時，公司會如何對待它?
通用汽車推出的釷星汽車或的驚人成功，卻沒有進行後續展；很多公司因為沒有進一步對成功商品進行投資，而毀了自己成功的果實。
4.事業是現實環境的產物、同時是創造者
接下來杜拉克認為上述4類資訊還是有其侷限，因為頂多多是告訴我們現有事業的經營狀況，提供資訊和方向，屬於”戰術面”(tactics)。
如果要到”戰略面”(strategy)，就不能只考量事業內部，需要有組織的從外部環境獲得，包括市場、既有顧客、以及非顧客(noncustomer)、本身產業及其他產業的科技、全球金融環境、變動中的全球經濟，這些外部環境才是事業創造成果的領域。
而在組織內只有成本中心，事業的唯一利潤是從不跳票的顧客。
而最重大的變革，往往是從組織外部環境發生。即使零售商非常了解他現有的顧客，但他們只是現有市場的一小部分。影響人類生活深遠的變革，往往是從其餘更廣大的”非顧客”開始的。
甚至是來自於”產業之外”。
例如讓美國金融界發生革命性改變的商業票據，並非從銀行借開始發行；
分子生物、基因工程，也非由製藥業發展成功。
即使只是地區型的事業，仍然要面對來自全球的、可能聽都沒聽過的對手競爭。
杜拉克在接下來的內容指出，在此同時，取得資訊非常重要。這些外部資訊包括稅制、社會法案、市場偏好、配銷管道、智慧財產權。一套適當的資訊系統，必須能讓事業主質疑原先心中既有的假設。引導是業主提出正確的問題。而非只提供他們期望的資訊。
這樣才能避免發生很多公司都曾發生過的錯誤:
1960年代美國公司到歐洲開拓市場，沒有先了解當地的勞工法規；
歐洲公司到美國市場也犯同樣的錯誤；
1960年代日本公司到美國加州投資，卻沒先了解當地的都市區域劃分法和稅法。
這套(外部)資訊系統的前提需要:
(1) 事業主知道他們需要什麼資訊
(2) 是業者需要定期獲得資訊
(3) 能有組織的整合系統，讓事業主正確做出決策。
像聯合利華、可口可樂、雀巢，都致力於建立一套有效收集、管理外部資訊系統。資訊來源包含高度專業領域的專家、資料服務、貿易協會、世界銀行報告、論文…等。
事業主必須有系統的整合這些資訊，才能用來質疑及挑戰現有策略。
並與策略整合，測試公司的經營假設是否能符合現實需要，還有具備挑戰公司現有經營況況的能力。甚至還需要有專業的外部人士，提供如何使用這些資訊的建議。
杜拉克總結，上述談到各種工具，真正的重點不是工具，而是工具背後的觀念。
這些工具在過去被認為應該分開使用，現在因為觀念改念，而應該合在一起，成為一個整合的工具，幫助主管做事業診斷、制定策略和決策。
杜拉克認為，與其把資訊當作驗屍報告、或事件的紀錄，還不如把資訊當作 將來採取行動的準繩。
有人認為文中提到的這些資訊需求，並沒有什麼新意，其中有不少的確如此。因為概念上，不少的新衡量方式，在很多地方都探討過無數次。真正談得上是新的，只有在資料處理的能力方面，它讓我們在短短幾年內，就能用更快速、更便宜的方式，來處理過去既費時、成本也極高的工作。七十年前在時間及動作方面的研究，使成本會計的方法能夠實現；而電腦的出現，也使ABC能夠落實。沒有這些工具，很多想法都不可能成真。
但這類想法其實也有點搞錯重點：真正重要的並不是工具，而是其背後的概念。唯有這些概念，能夠將個別使用上並不相關、目的也截然不同的技術，加以整合成為一個資訊系統。而且也在此一系統的運作下，使事業診斷、事業策略、事業決策變得可行。能夠將資訊用來衡量，並制定未來行為，而不只是作為既成事實的事後記錄之用。這才是在資訊的意義及目的上，真正嶄新、且截然不同的觀點。
指揮與控制型組織，首次出現於1870年代，可以比擬成一個被外殻包覆起來的有機體。然而現今出現的公司營運設計上，資訊就像是骨骼，這個新的整合系統及其關節，都要圍繞著資訊才能運作。
我們傳統的思維模式，儘管我們用複雜的數學技巧、及令人費解的專業術語來掩飾，但其實還是把事業的本質，視為買低賣高的生意。但本文所提到的一些新發展方向，則將事業重新定義為創造附加價值、及財富的組織。
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三階段，獲取實質所得，持續擴增未來所需的動力能量。